+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Время бизнеса: В Беларуси только 15-20% компаний имеют стратегию, остальные - живут сегодняшним днем

Время бизнеса: В Беларуси только 15-20% компаний имеют стратегию, остальные - живут сегодняшним днем

10.11.09г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Стратегия Авторы: Александр Паньков

Что такое стратегия развития компании? На какие главные факторы необходимо опираться, чтобы создать успешную стратегию? Кто должен разработать стратегию, управлять ее реализацией и отвечать за ее успех? На эти и другие вопросы пользователей портала в программе "Время бизнеса" на Радио TUT.BY отвечал управляющий партнер, директор, руководитель направления стратегического развития Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас" Александр Паньков.

С чего нужно начинать при выстраивании стратегии развития компании? Должна ли быть стратегия, когда компании еще нет?

В основе стратегии всегда лежит бизнес-идея, понимание того, что и зачем мы делаем, что нас может отличать на рынке. Стратегия выстраивается вокруг этой идеи, и начинать нужно именно с нее. Человек, который хочет заниматься развитием стратегии и созданием компании, должен быть очень увлеченным, жить этой идеей – только в этом случае работа будет успешной.

Кроме того, важно понять, что такое стратегия. Вокруг самого понятия ходит множество споров и существует масса интерпретаций. Совсем недавно один из российских партнеров мирового гуру по маркетингу сказал, что позиционирование – это и есть бизнес-стратегия. На мой взгляд, это совершенно не так. Один из наших клиентов считает, что стратегия – это философия, в которой мы живем каждый день. Отчасти это так, но я придерживаюсь определения стратегии, которое дал Майкл Портер. Он сказал, что стратегия – это уникальный способ достижения поставленной цели, которая отличает компанию от целого ряда других компаний, занимающихся тем же самым.

Основная идея стратегии – это уникальный путь, который будет отличать нас от целого набора других компаний и будет понятен нашим потребителям.

То есть нужно найти что-то, чем ты будешь отличаться от своих конкурентов. Это и будет стратегией?

Это достаточно большая часть стратегии, но не стратегия целиком. Стратегия без реализации – это мертвый документ, который ничего не даст компании, кроме неких амбиций на первом этапе. Ею надо заниматься каждый день и воплощать ее в жизнь.

Чем отличается стратегия крупного предприятия от стратегии мелкого предпринимателя?

Эти стратегии отличает, в первую очередь, масштаб, от которого зависит уровень конкуренции и уровень потребителя. Наверное, сложно будет сравнивать стратегию небольшой пивоваренной компании и, например, компании "Балтика". "Балтика" масштабна, ее стратегия нацелена на сокращение издержек и увеличение объемов. У малой частной компании будут совсем другие задачи и другой стратегический путь.

На какие главные факторы необходимо опираться, чтобы создать успешную стратегию?

Ответ на вопрос нужно начать с определения стратегического треугольника, который состоит из компании, существующей либо будущей, конкурента и потребителя.

Нужно понять, кто мы как компания, какой товар представляем на рынке. Необходимо определить нашего потребителя и его нужды. Кроме того, нужно понять, кто наш реальный конкурент: если на рынке 150 компаний занимаются тем же, чем и мы, это не означает, что у нас 150 конкурентов. Конкуренты, как правило, находятся в зоне досягаемости, поэтому сложно сказать, что "Балтика" и маленькая пивоварня – конкуренты на отдельно взятом рынке. Нужно четко ответить на вопрос, почему клиент и потребитель должен выбрать именно нас, чем мы будем отличаться, в чем наши сильные и слабые стороны, где находятся ресурсы нашего развития и в чем заключаются ограничения нашего бизнеса.

Всегда ли нужна стратегия, или в некоторых случаях можно двигаться, как говорится, куда ветер подует?

Конечно, лучше понимать, куда двигаться. Но вообще, как правило, когда идет сильный и мощный рост на рынке, многие компании не задумываются о стратегии и своей задачей видят "сбор урожая". Чаще всего в таком случае стратегия становится тормозом.

Стратегия очень важна, когда нарастает конкуренция, когда тебе дышат в затылок, когда ты вынужден снижать цены, потому что их снижают другие. Майкл Портер сказал, что если вы снижаете цену, а ваш конкурент безболезненно может опустить ее еще ниже, - это безумие и шаг к смерти: вы срезаете свою маржу, и у вас не остается возможности на развитие. Выживет только тот, у кого больше ресурсов. Большинство компаний погибает в этих ценовых войнах, так как у них нет возможности развиваться.

Можете ли вы на примерах конкретных белорусских предприятий показать правильный и неправильный выбор стратегии?

Правильно выбрал стратегию автомобильный холдинг "Атлант-М". Перед кризисом он занимал больше 40% доли рынка Беларуси, и одним из его преимуществ стало то, что компания давно и очень эффективно развивается в соответствии с выбранной стратегией, постоянно осуществляет стратегическое планирование и, исходя из этого, производит изменения в компании.

В качестве негативного примера можно привести белорусско-иранский проект "Саманд": для меня непонятно, на какого клиента рассчитан этот автомобиль, в чем преимущества машины и уникальность компании в целом.

То есть непонятно, зачем Беларуси собирать автомобиль "Саманд"?

Автомобиль 1985 года производства, я бы так сказал. Хотя я глубоко убежден, что при правильном подходе этой машине можно было бы найти нишу и обеспечить достаточно приличный объем продаж. На сегодняшний момент мы видим смешные цифры с точки зрения производства и неразрешенный вопрос: для чего все это делается?

Какой вы видите стратегию развития этого предприятия? Куда ему можно двигаться?

Один из вариантов стратегии развития – это привести на рынок массовый экономный автомобиль. Но для этого нужно работать с затратами, издержками, попытаться получить такую цену, которая была бы "вкусной" на рынке. И взять уже количеством, а не качеством.

Кроме того, большие возможности открываются с точки зрения донесения информации о компании и технологии обслуживания клиентов, потому что автомобильный рынок у нас не сильно избалован качественным обслуживанием. Но это тоже прошло мимо: познакомиться с автомобилем очень сложно, обслужить его еще сложнее. Были попытки войти в милицию с этим автомобилем, но они провалились, на мой взгляд, из-за того, что не было сильной поддержки в дальнейшем сопровождении автомобиля. Сейчас многие западные компании могут предложить своим корпоративным клиентам более привлекательные условия, чем эта компания.

Можно привести еще один пример неправильной стратегии. Наш легпром сейчас получил средства на переоборудование, но, по моему глубокому убеждению, со стратегией что-то не так. Даже если будет очень хорошее производство, строчка будет идеальной, все равно все зависит от лекала и от того, где мы увидим эту одежду. Я сомневаюсь, что обновленное оборудование может изменить ситуацию.

Одна из задач стратегии – создание уникальной цепочки стоимости. В большинстве производственных белорусских компаний основная функция – это производство. Во всем мире производство вторично. Первично то, что ты принесешь своему потребителю, то есть, продукт, его дизайн, его потребительские свойства. Если есть дизайн, производитель найдется.

У нас сначала производят, а потом думают, что с этим делать?

Очень часто все происходит именно так. Конечно, это связано и с общей политикой: мы привязаны к валовому продукту, а это не всегда хорошо. Мы производим, а потом решаем, что со всем этим делать.

Может быть, нужно менять стратегию развития всего экономического сектора страны, и тогда уже пересматривать стратегию развития каждого конкретного предприятия? Может ли одно предприятие изменить стратегию и вырваться из этого круга?

Конечно. Любое предприятие может вырваться из этого порочного круга и стать успешным. Главное – это идея, желание и возможности эту идею претворить в жизнь. Здесь очень важны не столько финансовые ресурсы, сколько команда фанатично верующих в то, что из этого бизнеса можно что-то сделать, чтобы эта команда могла претворить сильную идею на практике. Тогда даже из самого отсталого предприятия можно сделать интересные вещи.

Таких примеров хватает: это и "Милавица", "Маруся" и др.. Далеко не производство является для них основным фактором успеха. Возможно, не нужно слишком углубляться в отрасль, а выбрать те предприятия, которые в состоянии достаточно быстро измениться, создавать там серьезные команды, делать акцент на ключевых факторах успеха для того, чтобы быстро вывести эти предприятие на более высокий уровень Главное – не плодить конкурентов внутри страны, а создавать те бизнесы, которые могли бы конкурировать на внешних рынках.

Сейчас пытаются создать бренд "белорусское", которое нужно "купляць". А что за ним стоит?

Проблема в том, что в этом бренде есть и то, что плохо пахнет, и то, что выглядит хорошо. Когда это все вместе, когда в бочку меда добавляют каплю дегтя - это уже не бочка меда. И такое происходит сплошь и рядом: заводы начинают делать тысячный ассортимент, но не понимают, зачем.

Посмотрите, что у нас происходит в ликеро-водочной промышленности. Национальный бренд – "Крышталь". Но под ним уже столько выпущено - и плохого, и хорошего. Единственное, что можно выделить, - это "Бульбашъ". Это, действительно, четкая, умная и правильная стратегия, которая позволила выйти на республиканский рынок и начать двигаться на европейский. Остальная промышленность выпускает огромный ассортимент "чудных" напитков, которые в сознании потребителя ничем не отличаются друг от друга.

Очень креативно, по-моему, подходят к выбору названий плодово-ягодных вин…

Креатива хватает, действительно. Только проблема заключается в том, что потребитель выбирает не по названию, а по характеристикам "красненькое – беленькое, большое – маленькое". Здесь тоже должна быть стратегия, как это продвигать, как уходить от плотной конкуренции на рынке: заводов много, идут региональные войны. Мы внутри своей страны создаем очень много барьеров для развития, но наша задача – создать конкурентоспособный продукт для внешних рынков.

Как можно выстроить долгосрочную стратегию, если в любой момент может грянуть глобальный кризис?

Если внимательно просмотреть прессу конца 2007 – начала 2008 года, можно заметить, что уже тогда многие вещи, которые происходят сейчас, были прописаны. Те, кто обратил на это внимание, сейчас чувствуют себя неплохо.

Прелесть стратегии как раз в том, что она является тем фонариком, который освещает ближайшее неизвестное, ближайшие три года. В Беларуси только 15-20% компаний имеют что-то типа стратегии, остальные живут сегодняшним днем. Потому и смертность компаний очень высока.

И даже свиной грипп не может помешать развитию компании?

Конечно. При чем здесь свиной грипп? Что страшного в свином гриппе?

Чем, по-вашему, может грозить эпидемия?

Грозит она тем, что будет подниматься фарминдустрия. Может быть, будут развиваться ритуальные услуги, у них откроется новое дыхание. Ряд секторов все равно будет хорошо развиваться. С другой стороны, мы должны собраться и в рамках нашей стратегии решить, как можно обезопасить себя от возможных угроз. Нужно реагировать, а не сидеть, ждать и кричать: "У меня все заболели!". Нужно думать и просчитывать на несколько шагов вперед, как работать, если вдруг заболеют сотрудники, как не допустить срывов контрактов. Любые угрозы, любые катаклизмы создают новые потребности – это дополнительные возможности и ресурсы для развития бизнеса. Нужно внимательно смотреть тенденции, следить за тем, куда двигается потребитель и что для него сейчас важно, и исходя из этого развивать свой бизнес.

Компания – это не всегда какое-то большое предприятие. Какую стратегию у нас обычно выбирают мелкие и средние предприниматели?

В любом случае, и большая компания, и мелкий предприниматель должен задать себе ряд вопросов: кто я, с чем я выхожу на рынок, почему мой продукт должен пользоваться успехом, какие конкуренты есть на рынке, кто мой потребитель и какие его потребности нужно удовлетворить. Исходя из этого нужно выбрать правильную стратегию, особенно когда есть конкуренция. Самый главный принцип – создание уникальности в продукте и обслуживании, за которые потребитель готов платить деньги. Например, в России, когда массово начали открываться гипермаркеты, все в один голос заявляли, что нужно закрывать небольшие магазины. И вдруг в кризис оказалось, что моносекции и небольшие предприятия достаточно успешны и рентабельны.

Поди угадай. Столько предпринимателей у нас делали ставку на киоски, которых теперь не осталось. Что им делать?

Если у них есть хоть какой-то капитал и, что еще важнее, есть желание после всего этого продолжать бизнес, сейчас хватает сфер, куда можно двинуться. За шесть дней можно юридически оформить предприятие, открыты разные ниши. Есть востребованность в магазинах, в услугах, в образовании, в разного рода инновациях. Много ниш в воспитании, развитии, обучении детей. Все зависит от желания и амбиций человека, который хочет заниматься бизнесом.

Предпринимательство – это профессия, в которой нужны определенные навыки и компетенции. Это профессия, которой нужно учиться, нужно общаться, набивать свои шишки. Проблемы с ларьками назревали еще за полтора-два года, и тот, кто хотел, ушел из этого бизнеса, начал снимать помещения и открывать небольшие магазины или производство.

Может быть, малому и среднему предпринимательству с торговли нужно переключиться на производство или услуги? Чем лучше сейчас заниматься?

Заниматься нужно тем, к чему лежит душа, чтобы глаза горели. Побеждают те, кто фанатичен, кто очень хочет добиться чего-то. Все известные бизнесмены начинали именно с этого. Если нет энергетики, то работать бесполезно.

Есть ли яркие примеры белорусов, которые начинали с мелкого предпринимательства и добились чего-то большого?

Любое предприятие начиналось с малого, со штата в три-четыре человека. "Атлант-М" начинался с четырех человек, "Алютех" начиналась с пяти человек, компания "Здесь и Сейчас" начиналась с трех человек. Тогда цели были совершенно другие, и понимание "чего хочу" было совершенно другое.

Надо быть влюбленным в дело. Это не относится к ситуации, когда ты инвестор, когда ты ищешь сферу применения своих денег и заинтересован в прибыли. В открытии первого бизнеса должна быть мощная энергетика. Если человек "горит", даже ошибки его не сломят.

Кто должен разработать стратегию, управлять ее реализацией и отвечать за ее успех: руководитель предприятия, люди со стороны или весь коллектив?

За стратегию отвечает тот, кто отвечает за бизнес. Если собственник у руля компании и вникает во все дела, то это его прерогатива. Для помощи в разработке стратегии он может подключать топ-менеджера и консалтинговые компании с опытом разработки стратегии.

Добивается успехов тот, кто сразу начинает реализацию выбранной стратегии, кто пересматривает структуру предприятия, бизнес-процессы и систему мотивации.

Собственник может не участвовать в разработке стратегии только в одной ситуации – когда он переходит в ранг инвестора.

Как вы полагаете, в Беларуси можно ли доверять вопросы стратегии наемному руководителю или пока что их опыт недостаточен, чтобы функцию стратегии отделить от собственника-основателя?

Есть очень много талантливых менеджеров, которые участвовали в разработке стратегии и могут это делать. Отделить отца-основателя можно только в ситуации, если он сам этого хочет, если он становится инвестором.

Бывает, что собственник сам не очень хочет этим заниматься и доверяет разработку стратегии нижестоящему или даже новому сотруднику. Но новый человек не может заниматься разработкой стратегии, потому что она зависит от истории компании, ее философии, от воли собственника. Можно подключать новых людей к разработке, но полностью доверять ее человеку, который никогда не работал в этой компании, нельзя.

Давайте подытожим: от чего зависит успех развития компании? От строгости следования выбранной стратегии, от собственно выбора этой стратегии?

Успех компании всегда многофакторный. Он связан с тем, есть ли у нас путь и пункт назначения, куда мы хотим прийти – должна быть целенаправленность. Кроме того, те компании, где есть люди, фанатично преданные этой цели, всегда добиваются большего успеха. Нужно понимать свою уникальность и преимущество перед конкурентами. Не нужно забывать, что не бывает вечных преимуществ: мир меняется очень быстро, и сейчас конкурентное преимущество живет полтора-два года.

А вообще, сейчас надо думать над стратегией развития всей страны на десять-пятнадцать лет вперед. Тогда многим государственным предприятиям будет гораздо легче планировать свою деятельность и успешно развиваться.

Источник: Радио TUT.BY
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ