+375 (17) 323-66-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Время бизнеса: HR-ам придется доказывать нужность и полезность для бизнеса

Время бизнеса: HR-ам придется доказывать нужность и полезность для бизнеса

15.03.10г.
Рубрика: Бизнес-образование Направление: Управление персоналом Авторы: Ирина Сотникова

Как измерить эффективность работы специалистов сферы управления человеческими ресурсами? Как понять – нужны ли компании менеджеры по персоналу? Если до конца 2008 года работодатели не предъявляли жестких требований к результатам работы менеджеров по персоналу, большинству вполне достаточно было знать, что работа с персоналом ведется и что-то делается, деньги на корпоративы и соцпакеты выделялись достаточно легко, то сейчас стало важным иметь ощутимые параметры измерения результативности деятельности этих профессионалов. О сегодняшней роли HR-ов в бизнесе в рамках программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY рассуждала Ирина Сотникова, партнер, заместитель директора по развитию, руководитель направления развития организации консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".

Профессия менеджера по персоналу в последние годы пользовалась среди работодателей растущим спросом. Однако этот рост потерял свою устойчивость в прошлом году, как только компании на себе ощутили воздействие мирового финансово-экономического кризиса. Прямой прибыли HR-ы не приносили, и их начали сперва ужимать в зарплате, а потом и вовсе сокращать эту должность. Но сегодня ситуация снова переменилась – профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами вновь набирают на работу. Какова ситуация с такими специалистами в этом году?

HR-cпециалисты – это люди, неоднородные в своей массе. В этой профессии работают как управленцы, директоры по персоналу, руководители каких-то служб (в частности, службы обучения и развития персонала), так и рядовые специалисты, которые непосредственно занимаются рекрутингом, наймом на работу конкретных специалистов, их оценкой и адаптацией.

В прошлом году, в первую очередь, сокращали исполнителей, которые занимаются подбором персонала, так как практически все компании урезали программы по найму. Вместо этого компании, в большинстве своем, активно занимались сокращением штата персонала.

Что входило в обязанности людей, которые занимались наймом?

Как правило, так называемые внутренние рекрутеры, которые работают внутри компании и обслуживают ее подразделения, по заявкам и запросам соответствующих руководителей своей компании искали людей с соответствующими компетенциями, приглашали их, проводили оценочное собеседование и осуществляли, по сути, первичную селекцию: на первом уровне отсекали тот поток кандидатов, который не соответствует требованиям компании, и готовили для руководителей компании презентацию соответствующих, по их мнению, специалистов. Рекрутеры решений не принимают, а занимаются первичным отбором, сокращая количество рабочего времени, которое должен потратить руководитель на то, чтобы выбрать подходящего человека.

Кто остался при работе в прошлом году?

Нельзя говорить о том, что все тотально были сокращены. Скорее, следует отметить, что практически никто не искал таких специалистов – вакантных предложений на рынке труда почти не было.

Тем не менее опытные, профессиональные HR-ы, которые в целом отвечают за эффективность компании, занимались тем, что анализировали процессы, происходящие в компании, анализировали компетенции, которые есть в компании, анализировали, с кем можно безболезненно расстаться, и в этом смысле занимались тем самым сокращением. Кроме того, большинство таких специалистов занимались пересмотром систем компенсации, причем не только с точки зрения сокращения, но и с точки зрения изменения понятия, за что платится заработная плата и премия. Ситуация на рынке изменилась, и многие программы компенсации, которые были раньше в компании, перестали вдохновлять людей на нужные компании результаты. Тенденция к изменению в этих системах в конце прошлого года наметилась очень серьезная: компании поняли, что нужно их менять для того, чтобы достичь необходимых результатов.

Работа, связанная с развитием персонала, в прошлом году также проводилась. Интересно, что в Минске компании четко разделились на две группы: часть полностью урезала в своих бюджетах средства на обучение, другая же, наоборот, начала точечно выбирать, каких знаний им не хватает для того, чтобы в новой рыночной ситуации добиваться успеха, и стала активно организовывать корпоративное обучение - именно в таком развитии сотрудников скрыто много резервов.

Те компании, которые решили не обучать и не развивать своих работников, остались на том же уровне развития или все-таки скатились вниз? Насколько эта экономия окупилась?

Я думаю, пока рано делать выводы об этом, так как обучение – это те деньги и время, которые инвестируются в некоторое будущее. Я уверена, что тем компаниям, которые в прошлом году сильно урезались, в этом будет непросто конкурировать с теми организациями, которые изыскивали возможности оставить себе шанс на развитие. Это касается не только обучения. Если говорить про сокращения, то в прошлом году активно и не думая сокращали и маркетологов, и даже конструкторов, то есть всех, кто обеспечивает выживание компании не прямо сейчас, а завтра. Ряд компаний, которые так недальновидно поступали, сейчас только начинают испытывать настоящие трудности, но, думаю, они будут только усугубляться по мере того, как другие компании будут набирать скорость.

Сейчас мы наблюдаем достаточно активный всплеск на рынке: начиная с ноября-декабря прошлого года появилось достаточно много вакансий. Компании ищут специалистов, руководителей в области HR, людей, которые в состоянии не просто выполнять поставленную задачу по нахождению сотрудника, а тех, кто может проанализировать структуру, функционал, рынок труда, предложить соответствующие оптимизации в компании, найти под них соответствующих людей, знают, как их развивать и правильно формировать систему оплаты труда. То есть компании ищут руководителей, которые в состоянии связать функцию управления персоналом с задачами компании.

При том, что количество вакансий увеличилось, мы наблюдаем достаточно серьезное повышение требований к этой позиции.

Какие требования теперь предъявляются к HR-ам?

По сути, это то, что я уже перечислила. Ищут людей как руководителей, людей, которые в состоянии управлять системой, целостно, отвечать за конечный результат. Основная проблема функции HR в целом до 2008 года заключалась в том, что эти специалисты, как правило, находились внутри процесса: мы занимаемся развитием, мы подбираем, повышаем лояльность. А результат где? Как измерить, повысилась ли эта лояльность или, наоборот, снизилась? Если к отсутствию возможности измерить результат компании намного более терпимо относились до конца 2008 года, то сейчас этим специалистам важно иметь ощутимые параметры измерения результативности своей деятельности.

Можно ли вообще просчитать результат деятельности HR-ов?

Просчитать можно. Это не очень легко в том смысле, что для этого компания должна иметь определенную системность в работе в целом.

Вопрос от пользователя: "Как вы считаете, начиная с какой численности персонала для компании рентабелен HR в штате?". От чего вообще зависит потребность в HR-е?

С одной стороны, это зависит от количества персонала. Если брать классические учебники, то там сказано, что 80-100 человек – это то количество сотрудников, когда в компании должен появиться HR. Но при этом нужно понимать, чем занимаются работники предприятия. Если это в основном рабочий персонал и в меньшей степени офисные работники, то компания может дольше обходиться без специалиста в области управления персоналом. В таком случае используется специалист по кадровому делопроизводству, который занимается оформлением контрактов, подписывает трудовые книжки.

Как правило, потребность в HR-е возникает, в первую очередь, тогда, когда в компании работает квалифицированный персонал, со сложным набором компетенций и задач, которые нужно увязывать между собой и добиваться слаженной и эффективной работы всего коллектива. Существуют примеры, когда в компании работает всего 30-40 человек, но в них есть менеджер по персоналу. Другое дело, что в маленьких компаниях это не будет емкая структура, с различными специалистами. Скорее, здесь будет мастер на все руки в единственном числе, но, в любом случае, это будет человек, отвечающий за квалификацию, культуру, наличие специалистов, фонд оплаты труда.

Крупные компании и холдинговые структуры имеют достаточно большие отделы менеджеров по управлению персоналом. Например, в компании "Вимм-Билль-Данн" отдел по управлению персоналом составляет триста человек.

Что значит "человеческий ресурс"? Какие идеи берутся за основу для понимания данного термина?

Человеческие ресурсы – это термин, которым принято называть людей, работающих на предприятии и создающих определенную добавочную стоимость.

Есть два термина, между которыми иногда происходит путаница: персонал как штат компании и человеческие ресурсы. Как правило, термин "человеческие ресурсы" употребляется, в большей степени, когда мы говорим про некие очень крупные компании, транснациональные корпорации, когда идет менее личностное, а системное управление. Люди рассматриваются как ресурсы, которые группируются, тасуются, переворачиваются, двигаются, подчиняются кадровой логистике.

Более мелкие компании используют термин "управление персоналом", но сейчас оба термина сильно смешались между собой и используются как полные синонимы. И если лет двадцать назад можно было говорить, что человеческие ресурсы – это что-то глобальное, то сейчас это понятие используется и в малых компаниях.

Какие тенденции с HR-ами складываются в этом году? Можете ли вы спрогнозировать ситуацию на будущее?

Я считаю, что сейчас то время, когда HR-ы должны доказать свою нужность и полезность для бизнеса. Нужно перестраивать мышление, всячески уходить от процессности и переходить к результативности и четкой измеряемости результатов. Если наши HR-ы смогут научиться разговаривать с руководителями предприятий на языке результата, эффекта и полезности для бизнеса, то путь их будет таким же, как и во всем мире, где HR – это второе лицо после директора компании, поскольку человеческий ресурс является самым сложным в управлении.

Если HR-ы останутся на уровне исполнителей, не смогут доказать свою важность, полезность и нужность, то, соответственно, они будут функционировать в рамках тех задач, которые "нарезаются" и отдаются для конкретного исполнения. В целом для компании это не очень хорошо: часто можно наблюдать, как отсутствие грамотного, системного решения в области управления персоналом приводит к тяжелым последствиям.

Профессия HR-а весьма сложная с точки зрения материальной мотивации. Какие виды денежного стимулирования, по вашему мнению, наиболее эффективны для HR-ов? Какие методы мотивации используются непосредственно в "Здесь и Сейчас"?

Разнообразие видов материальной мотивации, на самом деле, небольшое. Существует ежемесячная, квартальная, годовая премия, а уже в том, как она формируется, от чего зависит, каким образом образуется и за что выплачивается - разнообразие очень большое.

Что касается "Здесь и Сейчас", могу сказать, что у нас абсолютно каждый сотрудник имеет переменную, то есть премиальную, часть вознаграждения, которая связана непосредственно с результатами его работы. Ситуации, когда у сотрудника есть только оклад и ничего более, у нас в компании нет, и я считаю это абсолютно правильным.

Основное искусство и основная проблема заключается в том, чтобы выделить тот результат, который вам нужен от конкретного работника. Это кажется странным, но работодатели не всегда могут сформулировать, какой результат они хотят получить от своих сотрудников. Кроме того, этот результат должен быть управляем самим работником. Если мы сможем выделить такой показатель и каждому работнику сказать об этом, сказать, что, давая нам этот результат, он сможет заработать определенную сумму - работник будет стараться изо всех сил.

Какое образование для HR-а предпочтительнее? Этому ведь практически нигде не учат! Все известные курсы, семинары и тренинги либо рассчитаны на профессионалов, либо несостоятельны. Почему работодатели предпочитают брать на должность директоров и менеджеров по персоналу людей с "кадровым" прошлым? Ведь работа кадровика достаточно понятна и ей не так уж и сложно обучить или научится. А вот работа HR-а, особенно для человека с долгим трудовым прошлым, может оказаться неподъемной, в частности, развитие, обучение, мотивация персонала, информационное обеспечение, иногда условия труда.

Я не заметила такой тенденции, чтобы работодатели стремились предлагать работу HR-ов людям с опытом ведения кадрового делопроизводства. В большинстве своем HR-ы – это выпускники психологических факультетов. Предполагается, что эти люди обладают знаниями для того, чтобы эффективно работать и коммуницировать с людьми.

На втором месте в роли HR-ов выступают работающие в компании юристы, которые тоже через некоторое время получают задачи и постепенно переходят на работу менеджера по персоналу. Реже, но, на мой взгляд, очень эффективно менеджером по персоналу становится руководитель какого-либо подразделения: руководитель отдела продаж, закупки, логистики. У этих людей, как правило, есть хорошее представление о процессах, которые происходят в компании, и о работе, которая реально выполняется.

И психологам, и юристам, которые занимают должность HR-а, нужно понять, каким образом действуют механизмы компании: им нужно вникнуть в бизнес-процессы, понять, что делает каждый работник, от чего зависит его результат, какими компетенциями необходимо обладать, чтобы делать эту работу хорошо, а затем выстроить всю систему найма, оценки, развития и мотивации.

В образовании, действительно, есть серьезная проблема, так как вуза, который обучал бы таких специалистов, нет. Только в Институте бизнеса и менеджмента технологий БГУ есть программа "Управление персоналом", которая лично у меня вызывает больше вопросов, чем ответов. Поэтому если говорить об обучении в этой сфере, я бы предложила обратить свое внимание на частные бизнес-школы и консалтинговые компании, которые для начального вхождения в профессию предлагают циклы семинаров либо среднесрочные программы, на которых можно получить представление и познакомиться с инструментарием в таких функциональных областях, как найм, оценка, адаптация, организация обучения.

Если говорить про средний уровень, то есть ряд двухдневных семинаров, на которые человек может пойти для того, чтобы углубить свое представление о какой-то конкретной области.

Что же касается верхнего уровня, то в Минске сейчас существует только одна программа, которая готовит директоров по персоналу – это наша программа Executive HR - программа годичной подготовки, на которую принимаются люди с обязательным опытом работы минимум три года в сфере работы с персоналом и которая, действительно, учит людей строить систему.

Я бы рекомендовала не тратить время, деньги и силы на программы, которые предлагает государственная система образования. Я смотрела учебные планы, и у меня есть ощущение, что составители не понимают, чему они собираются учить людей.

Как HR-ам доказать, что они нужны предприятию?

Для того чтобы доказать свою полезность, важно мыслить стратегически и переходить на язык цифр. Например, недавно я общалась с менеджером по персоналу крупной компании, которому необходим помощник-рекрутер. При этом HR не знал, как объяснить начальству необходимость взять в штат еще одного сотрудника.

Аргументировать необходимость HR-а очень просто: есть определенное количество вакансий, есть один человек, который не справляется с работой. Значит, в вашем штатном расписании есть дыры, есть работа, которая не делается, есть продукт, который не продается, есть переговоры, которые проводятся позже. То есть если посчитать количество того, что не делается из-за отсутствия ряда специалистов либо делается не так, как надо, то можно выйти на конкретные потенциальные убытки компании, которые она несет из-за неотлаженности этого процесса.

Как HR-у сохранить за собой занимаемое им рабочее место?

Когда я говорила, что им придется доказывать свою значимость, я имела в виду, что придется не просто осуществлять некие работы, но и анализировать степень их полезности. Этому можно научиться у нас на программе Executive HR, в которой уделяется большое внимание и планированию задач, и бюджетированию, и планированию показателей и оценки результата. Для этого нужно просто изменить стиль мышления – прежде чем говорить: "Давайте мы сделаем что-то", нужно задать себе вопрос: "Мы это сделаем, и что мы получим? Что будет результатом?". После того, как мы четко поймем, нужен ли нам этот результат или нет, может возникнуть ситуация, что у нас изменятся представления о том, что нужно для этого сделать.

Как оценить работу сотрудника разработчика, фактически изобретателя в производстве? Как его стимулировать и какой шкалой мерить его труд?

Изобретатель, или, скорее, конструктор в производстве - это очень важный работник, так как он создает тот продукт, который компания будет продавать. И от того, насколько характеристики этого продукта нужны рынку, зависит и финансовый результат, который получит компания. Поэтому если говорить в целом об оценке деятельности разработчика, то это – продаваемость разработанных им продуктов, их востребованность рынком.

В разных компаниях к этому относятся по-разному. В классических компаниях разработчик должен получить задание от маркетолога, который изучает рынок, знает, какие свойства товара нужны рынку, и, соответственно, делает техническое задание для разработчика. В этом случае можно говорить о том, что степень соответствия готового продукта тем характеристикам, которые маркетолог заложил в техническое задание, является показателем качества работы разработчика.

Если компания находится на уровне, когда эффективного и качественного маркетинга еще нет, и разработчик разрабатывает продукт, исходя из своих ощущений и представлений, то тогда он отвечает за то, насколько тот продукт, который он разработал, в который компания вложила деньги, покупается и востребован потребителем. От этого и должна зависеть его премиальная часть.

Какой совет вы могли бы дать работодателям касательно того, что им делать со своими HR-ами? Как принять решение, нужны они или нет?

Совет очень простой: вначале для себя нужно определиться со стратегией развития собственного бизнеса. В зависимости от того, какова стратегия, что хочет владелец и работодатель от своего бизнеса, зависит и стратегия работы с персоналом. После того, как он с этим определился и точно знает, как он собирается развивать свой бизнес, нужно озвучить эту стратегию своему HR-у, директору по персоналу, и попросить от него предоставления стратегии работы с персоналом, которая соответствовала и поддерживала бы общую стратегию компании.

Одна из основных ошибок, которую делают работодатели, заключается в том, что специалист по управлению персоналом не воспринимается как топ-менеджер. С одной стороны, это вина самих специалистов по управлению персоналом, а с другой стороны, имеет место общий стереотип, который необходимо искоренять. Во многом эффективность решений специалиста по управлению персоналом зависит от его понимания генеральной стратегии развития компании. На согласованности этих двух стратегий можно экономить и зарабатывать большие деньги. 

Источник: Радио TUT.BY
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
ещё комментарии
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ