+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Вначале было слово... И слово было «стратегия». Часть 4

16.06.14г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Стратегия Авторы: Дмитрий Хохлов, Александр Паньков

Итак, текст стратегии готов, но важно помнить - сам по себе он еще не гарантирует успеха. На нашей памяти немало печальных примеров, когда компания разрабатывает стратегию, а через год-полтора выясняется, что все о ней благополучно забыли. Между тем лишь 20% успеха стратегии обеспечивает сам документ, тогда как 80% - его внедрение. 

В стратегии есть такая глава, как план стратегических изменений, в которой прописаны шаги на предстоящие 3-5 лет, необходимые для достижения поставленных целей. Эти действия, как правило, носят характер серьезных изменений, хотя на первом этапе могут потребоваться гигиенические мероприятия (например, постановка управленческого учета). Результат неудачных изменений - затянутые сроки, повышенные расходы ресурсов, потеря вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников. Но это негативный сценарий. Мы предлагаем на этапе внедрения стратегии сделать 8 важных шагов, основная задача которых - помочь компании прийти к намеченной цели в нужный момент, с доступными ресурсами. Они могут быть последовательными либо параллельными. Самое главное - в процессе изменений следить за тем, все ли идет по плану.

ШАГ 1. ФОРМИРОВАНИЕ НЕУВЕРЕННОСТИ И ОСОЗНАНИЯ ПРОБЛЕМ

Собственники бизнеса, разрабатывая и реализуя стратегию, понимают, что нельзя стоять на месте. Они испытывают внутреннюю тревогу за будущее компании, тогда как у большинства сотрудников все хорошо, они живут в зоне комфорта. И здесь основная задача команды разработчиков - доказать людям, что если не начать серьезно меняться, хорошая жизнь скоро закончится. При этом кресло под каждым сотрудником надо расшатать основательно. Как это может выглядеть? Мы наблюдаем два подхода. Некоторые работодатели сразу говорят: все, я своих сотрудниов быстро выведу из зоны комфорта, надо только урезать зарплату, увеличить рабочий день и т.д. Как правило, оказавшись под таким давлением, сотрудники начинают уходить из компании. А мы ведь добиваемся совсем не этого! Поэтому надо сказать примерно следующее: да, компания достигла определенных успехов, но если с завтрашнего дня не начать изменения, то можно все потерять. Какие доводы действуют более убедительно? Это могут быть: статистическая информация, демонстрация глобальных или узкоотраслевых трендов, негативные высказывания клиентов и т.д. Взорвать внешнее благополучие способен и новый сотрудник, пришедший из более сильной компании. Итак, наша задача - показать, что наш бизнес пока устойчив, но есть угрозы. И если провести ряд изменений, чтобы противостоять этим угрозам, можно оказаться в новой зоне комфорта, где гораздо больше «вкусного».

ШАГ 2. ФОРМИРОВАНИЕ ШТАБА ИЗМЕНЕНИЙ

Любое серьезное стратегическое изменение должно иметь лидера. Кто он? Это человек с горящими глазами, увлеченный своим делом, нацеленный на результат. Помимо лидера в «штаб изменений» должны входить администраторы, или менеджеры. То есть лидер - это предприниматель, который умеет генерировать идеи, вдохновенно обсуждать их, зажигать людей. Администраторы «зачищают» изменения: выполняют функции планирования, организации и контроля.

Здесь мы часто наблюдаем два нежелательных сценария. В первом - команда состоит только из администраторов. А это люди, которые не любят рисковать, они все тщательно просчитывают, оценивают, сопоставляют. Пока они это делают, изменения, как правило, затухают. Второй сценарий: в штабе изменений - только лидер. Это не менее опасная ситуация, потому что за ним не оказывается человека, который будет структурировать изменения. И тогда лидер просто начинает отрываться от реальности, он убегает далеко вперед, а исполнители остаются без контроля, промежуточного подведения итогов, ежедневного планирования.

Лидером может стать сам собственник, либо он находит подходящего человека. Иногда «снизу» инициативный сотрудник приходит к собственнику и убеждает в необходимости изменений. Его можно назначить руководителем штаба изменений. Но самая важная задача - на всех уровнях поддерживать лидера изменений.

ШАГ 3. ФОКУСИРОВКА ИЗМЕНЕНИЙ

Заметим: без фокусировки вероятность успешных изменений практически сведена к нулю. Необходимо сформулировать цели, видение изменений, планы действий. Здесь мы сталкиваемся с интересным парадоксом: в большинстве компаний очень плохо представляют конечный результат. Например, внедряем управленческий учет. С какой целью? Иногда можно услышать до 30-40 вариантов ответов. Но так не может быть, нужна фокусировка на цели. Скажем, мы внедряем управленческий учет, чтобы быстро, на основании цифр принимать решения онлайн и т.д.

Сначала необходимо сформулировать, куда мы идем и каковы конечные результаты. Далее формируется план изменений - с конкретными мероприятиями, ресурсами, сроками, ответственными и исполнителями. Следующий этап - определение целей и результатов. И, наконец, «нарезка» этапов, потому что некоторые изменения могут внедряться очень долго. Важно также фиксировать промежуточные результаты. Это так называемая стратегия «малых побед», которая помогает поддерживать вовлеченность персонала.

ШАГ 4. ДОВЕДЕНИЕ ДО СОТРУДНИКОВ ВИДЕНИЯ ПЕРЕМЕН

Итак, мы рассказали сотрудникам об имеющихся проблемах. Но у нас еще есть план, который надо довести до коллектива. И не просто довести, а зажечь его, зарядить энергетикой. Важно доносить информацию на языке тех людей, которым она предназначена. Помните, у руководителя часто свои ориентиры, а у рядового работника - совсем другие проблемы.

Перечислим основные каналы донесения информации. Во-первых, это специальные собрания, во время которых мы ставим в известность ключевых сотрудников. Второй канал - всевозможные планерки, летучки. С некоторыми людьми стоит провести индивидуальные беседы. Это те члены коллектива, к мнению которых прислушиваются остальные. Следующий канал - различные электронные письма. У многих компаний есть внутренние порталы, где можно разместить информацию. Не лишено смысла использование «сарафанного радио». Информированию большинства сотрудников должна предшествовать основательная работа с руководителями среднего звена. Это принципиальный момент. Ведь когда сотрудник получает информацию через любой из каналов, он идет к своему непосредственному начальнику и задает массу вопросов. И тот должен быть готов на них ответить.

ШАГ 5. РАБОТА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Всегда найдутся люди, которые будут сопротивляться переменам. И это прописная истина. Даже если увеличить зарплату сотруднику в несколько раз , это вызовет у него массу вопросов: а почему? Что я должен делать за эти деньги? Не придется ли мне слишком много работать? Если мы заявляем об изменениях, каждый начинает думать: а сохранит ли он свое благополучие после грядущих перемен.

Стоит учитывать четыре важных аспекта. Во-первых, любой здравомыслящий человек хочет находиться в зоне комфорта, а изменения - это всегда отказ от привычных вещей. Во-вторых, нужно учитывать объем последствий. Начиная изменения в одном подразделении, мы неизбежно столкнемся с необходимостью перемен в других. И те, кого пришлось привлекать по ходу, недовольны, потому что их никто не поставил в известность. В-третьих, изменения могут привести к временному ухудшению дел (желаемый результат наступает не сразу). Наконец, условия применения новшества могут оказаться разными. Например, в компаниях N и M внедрена одна и та же система мотивации. Но у одних продажи резко пошли вверх, а вторые чуть не разорились. То есть какой бы замечательной ни была методика, ее обязательно нужно адаптировать к сформировавшейся системе управления, корпоративной культуре и т.п.

Какие фразы сигнализируют о наличии сопротивления? «Давайте будем реалистами, крепко стоящими на земле». «Так ведь всем хорошо, зачем что-то менять?» «Мы уже - лидеры рынка». «С организационной точки зрения это невозможно». «Это нелепо». «Мы всегда делали именно так, и не было проблем». «Сейчас мы слишком заняты, чтобы все это затевать». «Это дорого обойдется». «Мы уже много раз пробовали, и ничего не получалось». «Наша организация слишком мала для этого». «Это ничем не обосновано».

Статистика показывает, что в компаниях, где не привит вкус к успешным и ярким изменениям, голоса сотрудников распределяются следующим образом. Около четверти поддерживают изменения: это и те, кто в них участвуют, и те, кого изменения затрагивают. Еще четверть, как правило, жестко отклоняет изменения, причем это не самые худшие сотрудники, порой очень профессиональные и компетентные. Наконец, половина персонала - это равнодушное большинство, зрители. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать это колеблющееся большинство. Мы привели мировую статистику, но, по нашим наблюдениям, она хорошо ложится на белорусскую действительность.

Преодолеть сопротивление помогает формирование образа врага. Ключевая фраза: «против кого будем дружить?». Далее важно как можно быстрее показать первые результаты, и обязательно позитивные. Кроме того, высшее руководство должно не только поддерживать изменения, но и давать им ускорение. И очень важно предоставить сотрудникам возможность сформулировать собственные цели в рамках изменений и поддержать их. Речь может идти о дополнительном заработке, карьерном росте, получении новых компетенций.

ШАГ 6. КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Итак, изменения начались. Теперь необходимо регулярно отслеживать и контролировать происходящее. Как это делать? Руководитель изменений или специально созданный комитет (1-2 человека) вполне в состоянии быстро оценивать и контролировать ситуацию. Их задача - всегда иметь под рукой план-график и отслеживать сроки выполнения мероприятий. В случае отклонений от графика комитет информирует руководителя проекта. Далее собирается рабочая группа и определяет, с какими проблемами - внутренними или внешними - связаны отклонения.

Важный момент: все совещания по изменениям, подведение итогов, разбор полетов должны проводиться отдельно от оперативных совещаний. Это ошибка, с которой мы сталкиваемся постоянно, когда на обычных каждодневных планерках обсуждаются стратегические решения. Кроме того, в совещании по изменениям должны участвовать лишь те специалисты, которые за них отвечают. Никто больше! И, самое главное, такие встречи должны быть регулярными. Один из нюансов - необходимо серьезно отслеживать изменения на наличие ресурсов. Мы должны учитывать, что стратегия - это не железобетонный инструмент. Понятно, что за время ее реализации рынок может кардинальным образом измениться. Поэтому существует процедура корректировки стратегии. Во всяком случае, ежегодно нужно документ пересматривать и решать, требуется ли его подправить с учетом ситуации.

ШАГ 7. ЗАКРЕПЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Нужна определенная выдержка, которая, как правило, составляет 7-8 месяцев. Закрепить изменения в формальной культуре можно достаточно быстро, прописав их в стандартах, приказах, иных документах. А 7-8 месяцев - это как раз тот срок, когда изменения станут частью неформальной культуры.

Что происходит на деле? Обычно руководители радостно потирают руки уже через 2-3 месяца успешной работы и делают посыл в массы: мы молодцы, все работает. Соответственно инструменты контроля и мотивации перестают применяться, и все изменения возвращаются на исходную позицию.

ШАГ 8. АНАЛИЗ ОШИБОК И УСПЕХОВ

Зачем нужен этот этап? Не за горами то время, когда в компании начнутся новые изменения. И мы должны извлечь правильные уроки, как позитивные, так и негативные. Необходимо собрать информацию о том, что получилось (или не получилось), какой опыт можно тиражировать. Не стоит игнорировать ошибки: проанализируйте их, чтобы не наступить на те же грабли в следующий раз. И, наконец, при любом изменении должен быть мощный мотивационный финиш: праздник, фуршет, какое-то событие, действие. Мы закрепляем позитивом факт того, что «марафон» пройден. Те, кто участвовал, получат большую и вкусную «конфету». Те, кто оставался в стороне, - пожалеют об этом. Но у всех еще будет шанс себя проявить.

Предлагаем Вашему вниманию первую, вторую и третью часть Вначале было слово... И слово было «стратегия»

Источник: Журнал "Директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Авторы публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ