Вначале было слово... И слово было «стратегия». Часть 2
Разрабатывать стратегию развития компании, не имея солидной информационной базы и руководствуясь лишь ощущениями, - очень рискованный шаг. Особенно если решение принимает не один человек, а несколько. В такой ситуации риски растут в геометрической прогрессии. Поэтому крайне важно потратить время на сбор данных и их анализ. У всех, кто сталкивается с этой задачей впервые, возникает вопрос: что анализировать и как это делать?
Мы предлагаем использовать разработанную нами и не раз успешно опробованную модель 8-k analysis (см. рисунок). Сразу предупредим, это не некая «волшебная таблетка». Мы также не будем детально и полно анализировать плюсы, минусы и варианты использования тех или иных методов стратегического анализа, методик сбора и анализа данных и т.п. По нашему мнению, не важно, какие именно инструменты анализа компания задействует. Важно, чтобы у всей группы разработчиков стратегии была сформирована единая, наиболее полная информационная мозаика - тогда процесс принятия решений будет максимально продуктивным. И желательно, чтобы аналитики не усложняли эту «картинку». Нужно сконцентрироваться на главных тенденциях и выводах, чтобы не пришлось месяцами изучать полученные данные.
Итак, поговорим о том, какие блоки информации важны для разработки стратегии и как не потеряться в информационном потоке. Наиболее критичными являются для нас 8 блоков, на каждом из которых мы остановимся достаточно подробно.
МАКРОФАКТОРЫ
Это правила игры, по которым работает компания, ее конкуренты и вся индустрия в целом. Ответы на вопросы в данном информационном блоке, с четким пониманием будущих тенденций, крайне важны. Они определяют степень рискованности бизнеса и возможностей, которые могут появиться в будущем независимо от действий компании.
Основные моменты, на которые следует обратить внимание:
- Тенденции изменения демографических переменных, структуры доходов, уровня жизни, образования, стиля жизни, ценностей (для b2b бизнесов в большей степени интересен рынок рабочей силы, для b2c бизнесов - рынок клиентов).
- Общая ситуация и тенденции в эконимике страны и отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис).
- Динамика финансового стояния экономики (курсы валют, инфляция, состояние банковской системы, ставка, рефинансирования и т.д.).
- Изменения основных внешних издержек в отрасли (электро-энергия, вода, газ и т.д.).
- Изменения законодательства, влияющие на отраслё (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.).
- Налоговая политика государства, региона.
- Подходы в приватизации, регулировании бизнеса.
- Уровень политической стабильности в стране/регионе.
- Государственная политика в отношении технологий.
- Новые открытия и возможность их применения в своей или смежных отраслях.
- Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе.
- Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли.
- Тенденции появления новых товаров и услуг.
Здесь мы советуем не описывать подробно, насколько хороша или плоха ситуация у нас по сравнению с соседями. Скорее, имеет смысл сосредоточиться на определении факторов, способных изменить ситуацию в ту или иную сторону на вашем рынке и в отрасли.
СТРУКТУРА РЫНКА
В этом блоке следует анализировать отрасль, к которой относится компания, и непосредственно рынок, на котором она работает.
В части отрасли необходимо сконцентрироваться на следующих вопросах:
- Динамика изменения ее структуры и объемов отрасли, общей привлекательности.
- Структура барьеров на вход в рынок (опыт, патенты, лояльность к маркам, издержки переключения клиентов, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, доступ к необходимым ресурсам, политика государства).
- Ключевые игроки в отрасли и их стратегии.
- Описание портрет возможного новичка в отрасли (с точки зрения параметров и факторов, которыми они должны обладать).
Несколько слов о том, как определить свой рынок. Многие обычно говорят: «В какой я отрасли работаю, таков и мой рынок». Но это не всегда так. Если приравнивать рынок к отрасли, то окажется, что большинство компаний не играют в ней сколько-нибудь значимой роли, поскольку их объемы продаж - на уровне статистической погрешности. А в чем тогда цель существования их бизнеса? Ведь лидерами им не стать. И чем они отличаются от остальных отраслевых игроков-конкурентов, которых у компании может оказаться миллион? Как при таком подходе формировать конкурентную стратегию и, самое главное, - отслеживать действия конкурентов и противостоять им? Как анализировать такой рынок при всем многообразии форм клиентов и комплексности факторов, влияющих на их поведение?
Задумайтесь, а действительно ли ваш рынок - это вся отрасль (индустрия)? Или можно описать его более четко? Допустим, мы имеем небольшую компанию с годовым оборотом в 2 млн. долл. Она принадлежит к отрасли, в которой действуют около 300 предприятий с общим объемом продаж более 1 млрд. долл. При этом наша компания работает только в одном городе, а не по всей стране, ее товары или услуги представлены в небольшой нише или сегменте, и она в понимаии клиентов пересекается еще с 5 компаниями. Общий оборот нашей компании и этих пяти - 10 млн. долл. C точки зрения математики, не суть важно, занимает она 0,2% во всей индустрии или 20% - в своей нише или сегменте. В конечном итоге выручка остается на уровне 2 млн. долл., да и прибыльность та же. Но вот с точки зрения картины мира и понимания, что надо делать, разница колоссальная. Если определить свой рынок как отдельный сегмент или нишу, тогда легче понять, чего мы хотим достичь, каковы ориентиры и кто наши конкуренты (ведь, понять, чем дышат 300 компаний - это дорого, долго и практически невозможно, а вот с пятью все гораздо проще и эффиктивнее). Поэтому важно отбросить все лишнее и сконцентрироваться на главном.
А теперь - как определить границы своего рынка. Для начала зададим себе вопрос «Где я хочу, быть первым?». Ведь желание быть лидером заложено в каждом человеке.
Далее рассматриваем уточнения к этому вопросу:
- География моего бизнеса. Весь мир, континент, страна, область, город, район, улица, конкретный адрес (например, в пределах этого торгового центра или перекрестка), виртуальная среда (интернет).
- Клиенты. Какую группу клиентов я хочу завоевать.
- Сегмент продуктов или сервисов, в котором я хочу быть первым для данной группы клиентов.
После описания рынка по этому алгоритму значительно упрощается задача определения его объемов, динамики развития, списка конкурентов (которых окажется на самом деле не так много) и доли компании на этом рынке.
Необходимо сконцентрироваться на следующих вопросах:
- Объем рынка, его динамика и прогноз развития.
- Структура барьеров на вход в рынок для отраслевых игроков (опыт, патенты, лояльность к маркам, издержки переключения клиентов, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, необходимым ресурсам, политика государства).
- Степень привлекательности рынка для крупных отраслевых игроков.
- Описание портрета возможного новичка на рынке (с точки зрения параметров и факторов, которыми они должны обладать).
КЛИЕНТЫ
Имеет смысл проанализировать все группы клиентов, так как ваша будущая стратегия может привести к расширению понимания «на каком рынке я работаю» за счет выхода в новые сегменты.
Клиентские сегменты мы анализируем по следующим пунктам:
- Структура потребностей рынка.
- Основные клиентские группы, объемы потребления, близость к насыщению сегментов.
- Рыночная власть клиентских групп (объемы закупок, концентрация, информированность, способность к интеграции в ваш рынок (замена собственными подразделениями), склонность к переключению на новых игроков или на товары/услуги-заменители (субституты).
- Чувствительность к цене клиентских групп (степень различия предложений на рынке), процедура принятия решений, объемы доступных ресурсов, структура финансирования закупок, выгоды клиента.
КОНКУРЕНТЫ
В данном блоке концентрируемся исключительно на своем рынке и только на своих ключевых конкурентах, так как действия других отраслевых игроков не сильно влияют на стратегию (кроме случаев, когда они становятся нашими конкурентами).
В качестве ключевых конкурентов следует выделить тех, кого мы планируем обойти, и тех, кто слабее, но при этом показывают хорошую динамику роста и развития (не забываем о том, что эти игроки должны быть сфокусированы на нашей целевой группе клиентов). Итак, мы определяем конкурентов, анализируем их ресурсы, динамику развития, цели и стратегию, оцениваем конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны.
РЫНКИ ПОСТАВЩИКОВ
Их влияние на наш бизнес, рынок и будущую стратегию может быть достаточно существенным. Нужно сконцентрироваться на факторах, формируемых поставщиками, которые могут усилить или ослабить конкуренцию. Необходимо оценить:
- Уровень концентрации поставщиков (по типам ресурсов).
- Наличие ресурсов-субститутов.
- Значимость объемов поставок вашей компании и компаний-конкурентов для поставщиков.
- Влияние цены ресурса на конечную стоимость товара (услуги).
- Угрозы интеграции поставщиков в ваш рынок (замена собственными подразделениями).
- Тенденции к укрупнению (альянсам) поставщиков.
- Узнаваемость торговых марок (степень лояльности клиентов к брендам поставщиков).
- Издержки переключения на этом рынке на альтернативных поставщиков.
СМЕЖНЫЕ РЫНКИ
Есть несколько их типов, способных существенно влиять на динамику спроса на вашем рынке. Для изучения структуры и динамики рынков можно выделить 3 большие группы:
- Субституты (издержки переключения клиентов на эти рынки).
- Товары и услуги, определяющие спрос на вашем рынке.
- Товары и услуги, формирующие технологии на вашем рынке.
МИРОВОЙ ОПЫТ
Считаем, что абсолютно нормально «подсмотреть» у успешных бизнесов хорошие идеи. Большинство компаний, названия которых гремят на весь мир, занимались копированием чужих идей. Однако здесь важно учитывать реалии своего рынка. Поэтому стоит обратить внимание на успешные стратегии компаний, во-первых, из вашей индустрии на других географических рынках и, во-вторых, на рынках со схожими принципами формирования потребностей клиентов.
СОБСТВЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Чтобы трезво оценивать возможности, неплохо проанализировать свои сильные и слабые стороны по ряду направлений.
Управление. Здесь необходимо оценить эффективность организационной структуры (принятие решений), взаимодействия подразделений, налоговой политики и юридической структуры бизнеса, защиты интеллектуальной собственности и брендов.
Учет. Изучаем эффективность управленческого учета, структуру изменений центров прибыли и издержек, тенденции изменения финансовых показателей, структуру управленческих издержек.
Маркетинг. Пристально смотрим на сильные и слабые стороны продуктового портфеля, оцениваем эффективность маркетинговой политики, определяем долю рынка и динамику изменения по сравнению с ростом рынка в целом, а также уровень знания марки клиентами, качество позиционирования, структуру сформированных конкурентных преимуществ.
Персонал. Каковы его сильные и слабые стороны? Насколько эффективна система мотивации персонала, отвечающего за развитие? Какова степень однородности корпоративной структуры, осознание норм и ценностей, направленных на развитие кадров?
Производственная политика. Оцениваем соответствие применяемых технологий и техники требованиям рынка, изучаем возможности расширения производства.
Следует отметить, что многие слабые стороны, которые будут выявлены при оценке собственной эффективности, лягут в основу плана по исправлению т.н. гигиенических факторов (условий, в которых выполняется работа). Это аспекты бизнеса, которые необходимо изменить независимо от выбранного пути развития. После проведения гигиенической «чистки» станет понятно, насколько эти факторы мешали компании двигаться вперед.
Продолжение следует.
Предлагаем Вашему вниманию первую часть статьи "Вначале было слово... И слово было «стратегия»"
