Предлагаем вашему вниманию продолжение статьи о стратегии, опубликованное в журнале «Директор» . Авторы - управляющий партнер, руководитель направления стратегического развития КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков и партнер, руководитель направления стратегического маркетинга КГ «Здесь и Сейчас» Дмитрий Хохлов.
Итак, мы подошли непосредственно к этапу разработки документа «Стратегия компании». С чего начинать? Предлагаем действовать по следующей схеме: «рисуем» образ будущего, формируем единое информационное поле, определяем альтернативы, структуру целей и, наконец, разрабатываем стратегический план. Рассмотрим каждый из этих этапов.
«Образ будущего компании» - это первичный документ в разработке стратегии, который фиксирует ожидания собственников, участвующих в управлении бизнесом, или топ-менеджеров, ответственных за бизнес. На этом этапе определяются содержание бизнеса, его динамика, уникальность и, самое главное - набор стратегических ориентиров, с прицелом на которые должна строиться стратегия. По сути, это перечень так называемых «хотелок» собственников и топ-менеджеров, отвечающих на ключевые вопросы: «Что я хочу от бизнеса?», «Каким я его вижу через 3-5-7 лет?».
Можно ли обойтись без «образа будущего»? Можно. Но это рискованно. Систематизация пожеланий и стремлений позволит собственникам и топ-менеджерам точнее определиться с целями, обозначить приоритеты в развитии, достичь согласия по стратегии, значительно снизить риски принятия случайных решений.
Кто должен формировать «образ будущего»? Очевидно, люди, ответственные за бизнес: основные заказчики стратегии, с одной стороны, и ключевые руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, - с другой. В небольших и средних компаниях это, как правило, собственник или группа собственников. Но с одной маленькой оговоркой: они должны участвовать в управлении этим бизнесом. В крупных компаниях документ должен быть сформирован советом директоров или другим стратегическим управляющим органом.
Чтобы структурировать процесс определения «хотелок», мы разработали простой инструмент - 8K-Vision. Главный вопрос, на который надо ответить при определении «образа будущего»: «Какой я хочу и какой не хочу видеть свою компанию?» И помните, что хорошая стратегия - это всегда набор компромиссов: куда идем, а куда - нет, какой продукт ключевой, какой - нет. И далее - 8 простых и одновременно сложных блоков вопросов, которые позволяют сформировать качественный, легко применимый при разработке стратегии документ - «Образ будущего компании». Его тематические блоки: регионы, отрасли, продукты, клиенты, ориентиры, компетенции, ценности, структура управления.
Самый частый вопрос, который нам доводится слышать: «А насколько подробным и детальным должен быть «образ будущего»?». Ответ прост: «Должен БЫТЬ». Степень детализации определяет, в каких рамках будет работать команда разработчиков стратегии. Если документ подробный - то в жестких рамках с небольшим количеством альтернатив, если размытый - то оставит пространство для творчества. Но чем меньше границ, тем больше информации необходимо будет собрать перед стратегической сессией и тем дольше срок разработки. Единственный блок, который обязателен для ответа, - ориентиры. Это, по сути, первичная структура крупных целей, которые должны быть достигнуты при любом из возможных вариантов развития компании, при любой выбранной стратегии.
"Образ будущего компании"
Разработка стратегии - это процесс анализа и принятия групповых решений о будущем компании командой разработчиков. Эффективность процесса достигается созданием единого информационного поля, в котором эти решения должны приниматься. Когда основные ожидания собственников сформированы, необходимо приходить к этапу сбора и анализа информации. Этот вопрос мы подробно рассмотрели в статье, опубликованной в декабрьском номере журнала за 2013 г.
РАБОТА С АЛЬТЕРНАТИВАМИ
Когда озвучены «хотелки» собственника, информация проанализирована и команда ознакомилась с результатами анализа, можно приступать собственно к определению стратегии. Трамплином здесь выступают основные ориентиры, которые содержит «образ будущего». Но путей достижения этих ориентиров у любой компании всегда несколько. В их определении и заключается смысл разработки стратегии. По сути, речь идет о формировании карты альтернатив развития компании.
Сразу же оговоримся: стратегическая альтернатива - это не сценарий развития. Сценарный подход «Образ будущего компании» предполагает, как правило, выбор одного из вариантов развития внешней среды - пессимистичный, оптимистичный и реалистичный. Что касается альтернатив, то они должны быть максимально подробно описаны, например, в виде бизнес-моделей. Ваша задача - выбрать одну, которая станет стратегией на определенный период.
СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ
Кто-то из читателей, знакомых с классикой стратегического менеджмента, может воскликнуть: «Стратегия должна начинаться с постановки целей, а у вас сначала разработка стратегии - а потом уже цели!». Этот момент не такой однозначный. На самом деле первичные цели мы определили на этапе работы с «образом будущего компании» - это ориентиры, которые команда разработчиков учитывает при формировании альтернатив. Наш опыт показывает, что зачастую компании в процессе выбора приходят к очень эффективным альтернативам, которые оставляют ориентиры далеко позади. И это правильно. Излишняя формализация и установка рамок в начале пути в итоге мешает компании сделать качественный скачок. К тому же без проработки бизнес-модели мы не сможем поставить реалистичные и качественные цели в области персонала и внутренних процессов, так как они сильно зависят от выбранной бизнес-модели. Поэтому цели следует формировать после выбора альтернативы и с учетом эффективности бизнес-модели. Структура целей - это индикаторы, по которым вы будете определять, идет ли компания в нужном стратегическом направлении.
Мы выделяем 7 характеристик правильных стратегических целей, которые должны быть:
Все цели можно разделить на 5 основных типов:
При этом во главе должна стоять одна глобальная цель, которая распадается на составляющие. В классическом менеджменте она называется миссией, является основным мотивационным посылом к сотрудникам компании, раскрывает вектор движения на ближайший стратегический период. Исходя из этого, миссия должна быть короткой, понятной сотрудникам, легко запоминаемой, мотивирующей. Следовать за изменением вектора развития компании и стратегии, объяснять необходимость достижения стратегических целей.
Определять миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово и восприятие его среди целевой аудитории.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
На данном этапе стратегия уже достаточно хорошо описана для того, чтобы донести ее до сотрудников. Они, скорее всего, поймут и примут ее, одновременно зададутся вопросом: что делать, чтобы реализовать задуманное? На него и отвечает стратегический план. Это, по сути, описание действий и наборов задач, которые должны быть решены в оговоренные сроки ответственными людьми. Так мы превращаем идеи в рабочие инструменты, планы и графики.
Мы рекомендуем разделить план на блоки, в числе которых - миссия, срок, целевые рынки и клиенты, ключевые каналы продаж и т.д. В итоге должен получиться документ на 2-3-х страницах - достаточно полно, но просто и понятно. Такой план можно, например, положить на стол новому топ-менеджеру и быть уверенным, что в течение часа он поймет, куда будет двигаться компания в ближайшие годы.
В заключение перечислим некоторые распространенные ошибки при разработке стратегии.
Компания, безусловно, может развиваться и без стратегии, о чем мы также уже писали. Вопрос лишь в результатах. Если вы хотите быть успешными, трудиться не только на внутреннем, но и на внешнем рынках, лучше подойти к разработке стратегии ответственно.
Предлагаем Вашему вниманию первую, вторую и четвертую часть статьи Вначале было слово... И слово было «стратегия»