Вначале было слово... И слово было «стратегия». Часть 3

«Образ будущего компании» - это первичный документ в разработке стратегии, который фиксирует ожидания собственников, участвующих в управлении бизнесом, или топ-менеджеров, ответственных за бизнес. На этом этапе определяются содержание бизнеса, его динамика, уникальность и, самое главное - набор стратегических ориентиров, с прицелом на которые должна строиться стратегия. По сути, это перечень так называемых «хотелок» собственников и топ-менеджеров, отвечающих на ключевые вопросы: «Что я хочу от бизнеса?», «Каким я его вижу через 3-5-7 лет?».

Можно ли обойтись без «образа будущего»? Можно. Но это рискованно. Систематизация пожеланий и стремлений позволит собственникам и топ-менеджерам точнее определиться с целями, обозначить приоритеты в развитии, достичь согласия по стратегии, значительно снизить риски принятия случайных решений.

Кто должен формировать «образ будущего»? Очевидно, люди, ответственные за бизнес: основные заказчики стратегии, с одной стороны, и ключевые руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, - с другой. В небольших и средних компаниях это, как правило, собственник или группа собственников. Но с одной маленькой оговоркой: они должны участвовать в управлении этим бизнесом. В крупных компаниях документ должен быть сформирован советом директоров или другим стратегическим управляющим органом.

Чтобы структурировать процесс определения «хотелок», мы разработали простой инструмент - 8K-Vision. Главный вопрос, на который надо ответить при определении «образа будущего»: «Какой я хочу и какой не хочу видеть свою компанию?» И помните, что хорошая стратегия - это всегда набор компромиссов: куда идем, а куда - нет, какой продукт ключевой, какой - нет. И далее - 8 простых и одновременно сложных блоков вопросов, которые позволяют сформировать качественный, легко применимый при разработке стратегии документ - «Образ будущего компании». Его тематические блоки: регионы, отрасли, продукты, клиенты, ориентиры, компетенции, ценности, структура управления.

Самый частый вопрос, который нам доводится слышать: «А насколько подробным и детальным должен быть «образ будущего»?». Ответ прост: «Должен БЫТЬ». Степень детализации определяет, в каких рамках будет работать команда разработчиков стратегии. Если документ подробный - то в жестких рамках с небольшим количеством альтернатив, если размытый - то оставит пространство для творчества. Но чем меньше границ, тем больше информации необходимо будет собрать перед стратегической сессией и тем дольше срок разработки. Единственный блок, который обязателен для ответа, - ориентиры. Это, по сути, первичная структура крупных целей, которые должны быть достигнуты при любом из возможных вариантов развития компании, при любой выбранной стратегии.

"Образ будущего компании"

Разработка стратегии - это процесс анализа и принятия групповых решений о будущем компании командой разработчиков. Эффективность процесса достигается созданием единого информационного поля, в котором эти решения должны приниматься. Когда основные ожидания собственников сформированы, необходимо приходить к этапу сбора и анализа информации. Этот вопрос мы подробно рассмотрели в статье, опубликованной в декабрьском номере журнала за 2013 г.

РАБОТА С АЛЬТЕРНАТИВАМИ

Когда озвучены «хотелки» собственника, информация проанализирована и команда ознакомилась с результатами анализа, можно приступать собственно к определению стратегии. Трамплином здесь выступают основные ориентиры, которые содержит «образ будущего». Но путей достижения этих ориентиров у любой компании всегда несколько. В их определении и заключается смысл разработки стратегии. По сути, речь идет о формировании карты альтернатив развития компании.

Сразу же оговоримся: стратегическая альтернатива - это не сценарий развития. Сценарный подход «Образ будущего компании» предполагает, как правило, выбор одного из вариантов развития внешней среды - пессимистичный, оптимистичный и реалистичный. Что касается альтернатив, то они должны быть максимально подробно описаны, например, в виде бизнес-моделей. Ваша задача - выбрать одну, которая станет стратегией на определенный период.

СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ

Кто-то из читателей, знакомых с классикой стратегического менеджмента, может воскликнуть: «Стратегия должна начинаться с постановки целей, а у вас сначала разработка стратегии - а потом уже цели!». Этот момент не такой однозначный. На самом деле первичные цели мы определили на этапе работы с «образом будущего компании» - это ориентиры, которые команда разработчиков учитывает при формировании альтернатив. Наш опыт показывает, что зачастую компании в процессе выбора приходят к очень эффективным альтернативам, которые оставляют ориентиры далеко позади. И это правильно. Излишняя формализация и установка рамок в начале пути в итоге мешает компании сделать качественный скачок. К тому же без проработки бизнес-модели мы не сможем поставить реалистичные и качественные цели в области персонала и внутренних процессов, так как они сильно зависят от выбранной бизнес-модели. Поэтому цели следует формировать после выбора альтернативы и с учетом эффективности бизнес-модели. Структура целей - это индикаторы, по которым вы будете определять, идет ли компания в нужном стратегическом направлении.

Мы выделяем 7 характеристик правильных стратегических целей, которые должны быть:

• Позитивными (нацеленными на то, чего вы хотите достичь, а не на то, чего вы хотите избежать). Часто стратегию строят от противного, т.е. от кризисной ситуации, в которой компания находится. Стратегия в таком случае рассматривается как сильнодействующее лекарство, которое спасет от гибели. Это в корне неверно. Даже если у вас кризис, думайте сначала о том, куда вы хотите прийти, а уже потом об ограничениях.
• Конкретными. Если вы не можете описать цель с помощью качественных или количественных характеристик, не в состоянии определить показатели достижения цели - нет смысла ее ставить.
• Ограниченными во времени. Обозначьте срок достижения целей. Иначе персонал будет стремиться отложить их «на потом», выполняя по остаточному принципу.
• Достижимыми. Эта характеристика цели определяется набором внешних и внутренних факторов. С одной стороны, цель должна быть реалистичной, чтобы компания поверила в возможность ее выполнения, с другой - не являться слишком легкой, иначе не будет развития.
• Измеряемыми. Цель должна содержать цифры и качественные характеристики везде, где это возможно. Причем важно зафиксировать текущее положение дел, чтобы было с чем сравнивать.
• Обеспеченными ресурсами. У компании должны быть все необходимые инструменты для достижения целей либо необходимо четкое понимание, как их получить.
• Согласованными и последовательными. Это важно, потому что, скорее всего, перед вами будет стоять сразу несколько целей.

Все цели можно разделить на 5 основных типов:

1. финансовые. Касаются таких показателей, как выручка, прибыль, стоимость и доходность бизнеса и т.д.;
2. рыночные. Позиционируют компанию в части ее доли на рынке, степени удовлетворенности клиентов и т.д.;
3. репутационные. Это, как правило, качественные, а не количественные показатели, отражающие восприятие или мнение о компании клиентов, партнеров, поставщиков, сотрудников (например, стать работодателем №1 в своей отрасли, повысить узнаваемость бренда компании среди целевых клиентов);
4. процессные. Улучшают бизнес-процессы внутри компании (снижают процент брака, ускоряют обслуживание клиентов);
5. цели в области персонала.

При этом во главе должна стоять одна глобальная цель, которая распадается на составляющие. В классическом менеджменте она называется миссией, является основным мотивационным посылом к сотрудникам компании, раскрывает вектор движения на ближайший стратегический период. Исходя из этого, миссия должна быть короткой, понятной сотрудникам, легко запоминаемой, мотивирующей. Следовать за изменением вектора развития компании и стратегии, объяснять необходимость достижения стратегических целей.

Определять миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово и восприятие его среди целевой аудитории.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

На данном этапе стратегия уже достаточно хорошо описана для того, чтобы донести ее до сотрудников. Они, скорее всего, поймут и примут ее, одновременно зададутся вопросом: что делать, чтобы реализовать задуманное? На него и отвечает стратегический план. Это, по сути, описание действий и наборов задач, которые должны быть решены в оговоренные сроки ответственными людьми. Так мы превращаем идеи в рабочие инструменты, планы и графики.

Мы рекомендуем разделить план на блоки, в числе которых - миссия, срок, целевые рынки и клиенты, ключевые каналы продаж и т.д. В итоге должен получиться документ на 2-3-х страницах - достаточно полно, но просто и понятно. Такой план можно, например, положить на стол новому топ-менеджеру и быть уверенным, что в течение часа он поймет, куда будет двигаться компания в ближайшие годы.

В заключение перечислим некоторые распространенные ошибки при разработке стратегии.

1. Неспособность собственников оторваться от действительности. Очень часто они или топ-менеджеры боятся дать волю фантазии, помечтать, поскольку привыкли к заведенному порядку. Одна из рекомендаций по преодолению консерватизма - уехать подальше от каждодневных забот и хорошенько подумать о будущем.
2. Собственники сами до конца не верят в стратегию. Часто они говорят: «Ну посмотрим, что из этого выйдет...». В такой ситуации и рядовые менеджеры движутся к целям спустя рукава, «для галочки».
3. Абстрактность идеи. Это когда собственник говорит: «Хочу быть лучшим на рынке». А лучшим в чем? При разработке стратегии компания должна определиться со своей специализацией, сфокусироваться. Например, можно стать лучшей по обслуживанию, затратам, объемам производства, по качеству и т.д.
4. Ориентация на себя. Это происходит довольно часто, когда компания не собирает информацию по рынку, не сравнивает себя с конкурентами, а в процессе планирования учитывает только собственные цифры и показатели.
5. Оторванность от потребителя. Компания пытается уменьшить затраты, улучшить операционную эффективность, повысить качество услуг, не учитывая, нужно ли это клиенту.
6. Стремление к совершенству - когда группа разработчиков, в частности, первые лица, пытаются максимально отшлифовать стратегию. В это время конкурент, сделав более грубые расчеты, успевает реализовать ее и вырваться вперед.
7. Одержимость деталями - ошибка, очень схожая с предыдущей.
8. Согласие на принятие ограничений. Кто-то ведь оторвался от восприятия мобильных телефонов как тяжелых и громоздких устройств, и сейчас мы имеем ультратонкие модели. Научные открытия и прорывы делать те, кто не ограничивает себя жесткими рамками.
9. Отсутствие бизнес-модели. Одна из задач стратегии - выработать подробную «дорожную карту» развития бизнеса, определиться с потенциальными клиентами и партнерами, каналами продаж, затратами, конкурентными преимуществами и т.д., чего при разработке стратегии часто не происходит.
10. Слишком большой разрыв между желаниями и возможностями. Мы говорим о том, что мечтать можно и нужно, но не забываем, что надо перекинуть мост от мечты к реальности.
11. Неправильный подбор команды разработчиков стратегии. О том, что собой представляет команда, мы писали в статье, опубликованной в журнале №10 за 2013 г.
12. Излишняя концентрация стратегических мероприятий в определенный период времени, особенно в пик сезона. Приходится делать непростой выбор: деньги сегодня или стратегия завтра. Если постоянно откладывать мероприятия, то существует риск никогда их не реализовать.

Компания, безусловно, может развиваться и без стратегии, о чем мы также уже писали. Вопрос лишь в результатах. Если вы хотите быть успешными, трудиться не только на внутреннем, но и на внешнем рынках, лучше подойти к разработке стратегии ответственно.

Предлагаем Вашему вниманию первую, вторую и четвертую часть статьи Вначале было слово... И слово было «стратегия»