+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Вначале было слово... И слово было «стратегия». Часть 1

18.11.13г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Стратегия Авторы: Дмитрий Хохлов, Александр Паньков

«А у вашей компании есть стратегия?» На такой вопрос могут ответить утвердительно лишь 15-20% руководителей белорусских предприятий. Это не значит, что все остальные не имеют шансов добиться успеха на рынке. Но в какой-то момент потребность в долгосрочном планировании становится актуальной. Так что такое стратегия, кому она необходима и зачем? Ответить на эти вопросы мы попытаемся в рамках серии статей.

Определений стратегии великое множество. На просторах интернета можно найти около 150 вариантов. Не меньше десятка интерпретаций предлагают мировые школы по разработке стратегии. В целом все определения похожи, но различаются деталями, что серьезно влияет на суть понятия.

Самый простой вариант: стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов. Вроде все четко и понятно. Но, на наш взгляд, здесь нет одного важного дополнения, которое позволит собственнику или топ-менеджеру составлять реалистичные и выполнимые планы на будущее.

Поэтому нам ближе определение стратегии как уникального способа достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компании, удовлетворяющих те же потребности, и ведущего к безусловному выбору данной компании ее целевыми клиентами. Смысл в том, что успеха добиваются те, кто выстраивает свою бизнес-модель, используя собственный способ достижения, некие уникальные особенности. Им удается достучаться до потребителя, который среди всех игроков рынка почему-то выбирает именно эту компанию, а не другую.

ИМЕТЬ ИЛИ НЕ ИМЕТЬ?

Обладая большим опытом разработки бизнес стратегий для компаний на постсоветском пространстве, мы видим отношение к стратегии у руководителей. По нашим оценкам, около половины компаний просто не имеют стратегии и о ней никто особо не задумывается. Это вовсе не говорит о том, что они неуспешны, а в перспективе их ждет крах. Просто на рынке иногда складываются определенные условия, позволяющие вполне динамично развиваться и без стратегии. Это могут быть бурный рост рынка, который предоставляет много возможностей, крайне низкий уровень конкуренции либо высокий маржинальный доход, с лихвой перекрывающий все ошибки. Вот, пожалуй, основные ситуации, когда компания без стратегии вполне способна демонстрировать отличный результат. Но приходит день, когда конкуренты начинают наступать на пятки, потребитель становится более привередливым, внешняя среда претерпевает изменения. Это значит, что пора задуматься о стратегии.

Ко второй группе мы относим компании, собственники которых имеют некие идеи и называют это стратегией. Но эти идеи держатся, как правило, в большом секрете и живут исключительно в умах собственников. Персонал обычно даже не догадывается о наличии неких стратегических ориентиров. Таких компаний порядка 10-15%.

Третья группа - те, у кого множество стратегий. Они открыты для всех рыночных возможностей. В их числе часто оказывается собственник, который заработал деньги и ищет направления, куда бы их вложить. Нередко это самые разные сегменты, территории, клиенты, продукты. В конечном итоге такая «всеядная» компания может столкнуться с нехваткой ресурсов. Поэтому мы всегда предлагаем: «Давайте считать деньги». Вообще, чем больше направлений в бизнесе, тем сложнее собственнику их связать. Считается, что оптимальное количество - 3-7. Можно и больше, но с размыванием бизнеса есть риск, что значительно вырастет стоимость управления. Таких компаний у нас тоже около 15%. Это могут быть производственные предприятия, которые одновременно держат ресторан, предлагают какие-то услуги и т.д.

Наконец, только у 15-20% компаний есть хорошо проработанный документ стратегии, план мероприятий.

Однако хорошо разработанная стратегия вовсе не означает, что бизнес по определению носит клеймо успешности. Мало разработать - нужно еще реализовать. Ведь только 20% успеха зависит от разработки стратегии, а 80% - от ее ежедневной реализации. Многие компании создают стратегию, прорисовывают карту изменений, а потом каждый день нарушают график движения. И в конечном итоге испытывают разочарование.

КРИТЕРИИ УСПЕХА

Как понять, что стратегия, которую мы реализовали, успешна? Выделим несколько ключевых критериев.

Во-первых, должна быть создана бизнес-модель, отличная от основных конкурентов.

Во-вторых, необходимо с самого начала определить компромиссы и ограничения в решениях и впоследствии строго им следовать. Часто у предпринимателей возникает множество разных идей, причем вплоть до самых фантастических. Задача собственника и топ-менеджеров - ограничить себя в определенных действиях на конкретный период. Например, мы должны сказать себе, что в ближайшие годы развиваемся только в Беларуси, даже если на соседних рынках бурный рост Концентрируемся на том, чтобы использовать имеющиеся инвестиции на достижение целей стратегии. Все остальное - потом.

В-третьих, критерием успешности выступают действия компании, которые соответствуют друг другу и взаимно усиливают стратегический эффект. Как показывает мировая практика, одних только конкурентных преимуществ не всегда хватает. Желательно, чтобы они усиливались цепочкой определенных действий. Например, у компании McDonalds есть стандарты обслуживания, которые являются ее конкурентным преимуществом, но их можно легко скопировать, что многие мелкие фирмы и делают. Однако у McDonalds имеются также уникальная модель работы с недвижимостью, собственный институт, разрабатывающий ингредиенты и рецептуру, сложившаяся репутация. Весь этот набор создает особую модель, которую в целом скопировать практически невозможно.

И, наконец, необходимо соблюдать и последовательность в действиях несмотря на трудности. Так сложилось на постсоветском пространстве, что при малейших кризисах многие собственники начинают шарахаться из стороны в сторону. Они берутся за одно направление, потом бегут туда, где вроде спокойнее. Известно немало примеров, когда предприниматель за 15-20 лет работы менял по 5-7 видов деятельности, но нигде не добивался ярко выраженного успеха. Мы же говорим о том, что дорогу осилит идущий: кто последователен в своих действиях, тот и становится лидером потребительских предпочтений.

ДАЕМ СТАРТ!

Составляющие хорошей стратегии просты и понятны:

СТРАТЕГИЯ = СВЕТЛЫЕ ГОЛОВЫ + ВРЕМЯ + ВЗВЕШЕННОЕ РЕШЕНИЕ + НЕМНОГО УДАЧИ.

Светлые головы - зто люди, которые готовы генерировать интересные идеи и воплощать их в жизнь.

Время - его в плотном графике руководителя должно быть достаточно, чтобы принять обдуманное и взвешенное стратегическое решение, а затем участвовать в реализации и контролировать процесс.

Взвешенное решение - обязательное условие, если речь идет о стратегии. Принять его можно в ходе обсуждения, основанного на информации. Причем информации не должно быть мало или много - ее должно быть ровно столько, чтобы принять решение с минимальным риском ошибиться. Да, можно сделать шаг и наугад. Но мы-то хотим контролировать результат.

Удача, безусловно, пригодится, потому что любое принятое решение несет в себе риски ошибок. Как ни планируй, часть информации о будущем для нас недоступна. Кроме того, надо быть готовыми адаптировать стратегию к внешним изменениям, ожидающим компанию впереди.

И еще несколько принципов, которым обязательно надо следовагь при реализации стратегии.

Во-первых, у руководителей должно быть желание разработать стратегию компании. То есть необходимо осознать, насколько эффективен этот инструмент в управлении бизнесом. И, более того, - взять на себя ответственность за реализацию. Это важно, потому что отсутствие поддержки стратегии со стороны собственников с большой долей вероятности приведет данное начинание к провалу. Не проходит и вариант, когда бизнесмен считает стратегию модным аксессуаром: «У всех моих знакомых есть, а у меня нет». Это не мотивация к использованию управленческого инструмента, а игра в антураж. Собственник должен понимать, что если он начнет работать над стратегией, ему придется глубоко погрузиться в этот процесс, потратить на него много времени, скорее всего, ответить на крайне неприятные вопросы и, возможно, принять жесткие и непопулярные решения.

Во-вторых, руководителю нужна команда единомышленников, которая станет группой разработки стратегии. Желательно, чтобы они хорошо разбирались в этом бизнесе, были готовы обсуждать и генерировать идеи. Это важно, потому что выбор стратегии развития - сложное управленческое решение, которое не может принять только один человек. Чтобы минимизировать риск ошибок, необходимо несколько мнений и взглядов.

Что собой представляет команда разработчиков стратегии? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо учитывать размер и уровень развития бизнеса. Безусловно, первыми в команду должны войти топ-менеджеры, т.е. управленцы, которые несут ответственность за определенные направления. Кроме того, стоит привлечь и ключевых сотрудников - носителей уникальных компетенций. Помимо ответственности члены команды должны быть хорошо мотивированы и вовлечены в дела компании. Дело в том, что если этого нет, разработчики могут притормаживать процесс, начиная с самых ранних этапов работы над стратегией. Есть также риск, что они уведут работу в сторону, смещая фокус со стратегических задач на оперативные. Еще одно условие - в команду надо приглашать людей креативных, способных генерировать новые идеи. По большому счету, суть разработки стратегии сводится к тому, чтобы оторваться от сегодняшнего дня и оценить, каким должен быть бизнес через 3-5 лет.

Наш опыт подсказывает, что оптимальный состав команды разработчиков - 5-9 человек. При большем количестве руководитель может потерять контроль, и тогда обсуждение перейдет в хаос. А нам нужна конструктивная дискуссия. Меньшее количество - это сужение поля зрения. Чем меньше людей, тем больше риск субъективизма, потому что взгляды 2-3 человек могут либо совпадать, либо расходиться кардинально. И тогда более сильный продавливает свою точку зрения.

В команду разработчиков должны попасть все управленцы, которые отвечают за основные направления. Но существуют риски, на которые стоит обратить внимание. Некоторых специалистов следует привлекать к разработке стратегии с большой осторожностью. Дело в том, что кому-то по должности положено быть консервативным, жестко привязанным к действительности. А при разработке стратегии как раз надо оторваться от реальности и заглянуть в будущее. В группу рисковых позиций мы включаем главного бухгалтера (учет до мозга костей), начальника юридической службы (сильный реалист, плохой мечтатель), начальника службы безопасности (во всем и везде видит угрозу), производственника (только если его показатели привязаны к объемам). Безусловно, привлекать этих людей к разработке стратегии можно, но с изрядной долей осторожности. Иначе существует опасность отвлечься со стратегических задач на оперативную деятельность. В нашей практике был случай, когда стержневой фигурой команды разработчиков выступал главный бухгалтер, но все-таки - это исключение. Таких специалистов не обязательно включать в основной состав - их можно использовать на отдельных этапах работы над документом.

В-третьих, руководителю нужна информация, поскольку очень сложно принимать решения в условиях неопределенности. Здесь практически невозможно не ошибиться. Очень важно быть готовым собрать необходимую информацию, потратив на это время.

В-четвертых, надо понять, что cтратегирование - это непрерывный процесс. И у него есть свои контрольные точки, когда можно оглянуться назад, понять что получилось, а что нет, сделать выводы и идти дальше. Надо оптимизировать стратегию исходя из меняющейся реальности. Проект не заканчивается после подготовки документа «Стратегия компании X на Y годы». Наоборот, здесь все только начинается. Работать нужно постоянно, чтобы превратить план в реальность. В этой простой истине скрывается более 80% успеха. Мы сталкиваемся с тем, что основной проблемой топ-менеджеров большинства компаний становится неправильная расстановка приоритетов в их графиках. Здесь имеются в виду доли временных затрат на стратегические и оперативные задачи. Те, кто живет выполнением задач «здесь и сейчас», всегда упускают из виду стратегию. И в итоге говорят, что стратегия не работает.

И, наконец, необходимо определиться со сроком, на которых разрабатывается стратегия. Это одна из основополагающих задач. От нее в первую очередь зависит достижимость целей. Как определить срок стратегии? Здесь четких рекомендаций нет, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на 3-5 лет, хотя есть и исключения.

Срок зависит от нескольких ключевых факторов. Важно учесть предыдущий опыт разработки стратегии компанией (или факт его отсутствия). Соответственно, чем меньше опыта - тем меньше должен быть и срок. Новичкам мы рекомендуем строить стратегические планы на 2-3 года. Но все, что разрабатывается на срок менее 2 лет - это, по нашей оценке, решение оперативных задач. Кроме того, многое зависит от рынка, степени неопределенности на нем. То есть чем стабильнее рынок - тем большим может быть срок. Например, в сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в ИТ-индустрии. Следующий момент: степень информированности компании о состоянии рынка. Вполне логично будет предположить, что чем меньше у компании знаний о рынке, тем сложнее принимать управленческие решения. И в такой ситуации можно снизить риски, заглядывая в будущее на чуть меньший срок.

Итак, если компания занимается стратегией в первый раз, необходимо ориентироваться на 2-3 года, исходя из того, какие изменения можно провести за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически невозможно создагь и вывести новый продукт на рынок менее чем за 2 года, поэтому срок стратегии должен быть не менее трех лет - чтобы не только реализовать проект, но и оценить результаты игры на новом поле. Если компания имеет опыт реализации стратегии, а ситуация в экономике не кризисная, можно смело заглядывать вперед на 3-5 лет, а если макростабильность позволяет - то и дальше.

Когда за окном кризис, но в компании пока все стабильно, лучше определить порог в 2 года, поскольку рынок в неспокойное время может очень сильно измениться. Если же на фоне кризиса бизнес находится в критическом состоянии, надо вводить антикризисное управление с оперативными задачами на период до года. Конечно, некоторые из них будут, по своей сути, стратегическими. Но в данном случае важно сохранить, оптимизировать и видоизменить бизнес. Заняться стратегическим развитием можно будет после решения этих задач. 

Продолжение следует

Прелагаем Вашему вниманию вторую и третью часть Вначале было слово... И слово было «стратегия»

Источник: Журнал "Директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Авторы публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ