+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • В кризис можно проводить жесткие изменения, которые мы бы не провели в другое время...

В кризис можно проводить жесткие изменения, которые мы бы не провели в другое время...

06.07.15г.
Рубрика: Бизнес-образование Направление: Менеджмент Авторы: Павел Голенченко

Кто приспособится к изменениям быстрее других, тот и добьется успеха в бизнесе. А кризис - не что иное, как одно из изменений, только более масштабное и быстрое, чем обычно. Так говорит доктор Ицхак Адизес, признанный одним из лучших бизнес-мыслителей современности. Чем может помочь бизнесу в условиях кризиса методология управления Адизеса? Об этом мы попросили рассказать вице-президента Института Адизеса (США), соучредителя ООО «Адизес Менеджмент Консалтинг» (Беларусь) Павла ГОЛЕНЧЕНКО.

- Павел, сегодня все много го­ворят о кризисе. А что такое кризис в понимании Адизеса?

- Начну с каких-то извест­ных истин. Да, кризис становит­ся испытанием для бизнеса, но именно в таких ситуациях, как сейчас, закладывается будущий успех. И те компании, которые сегодня принимают правильные решения и инвестируют в раз­витие, выходят из кризиса гора­здо более сильными. Это под­тверждает опыт ряда компаний США, за которыми я в силу сво­ей деятельности наблюдаю: они очень долго работали в услови­ях кризиса, но вышли из него значительно окрепшими. Кри­зис - это просто некая пробле­ма, только более внушительных размеров, а любая проблема, по сути, является возможностью. Но не все ею воспользуются, по­этому одни бизнесы сложатся, другие - будут развиваться.

Если смотреть через призму методологии Адизеса, то кризис - не что иное, как изме­нения, которые происходят го­раздо быстрее, чем обычно. Это требует того, чтобы решения принимались быстрее. И при этом внедрялись быстрее, что гораздо сложнее! Как это сделать? В методологии Адизеса есть принцип демократуры: принимаем решение демокра­тическим путем, выслушивая каждого и принимая взвешен­ное решение, но если приняли, то внедряем без обсуждений, на основе диктатуры. Так больше времени уходит на принятие ре­шений, но значительно ускоря­ется процесс внедрения. Конеч­но, в кризис принимать решения чаще всего нужно очень быстро, но без внедрения это все равно ни к чему не приведет. Если ко­манда небольшая, можно контр­олировать процесс внедрения в ручном режиме. Хорошо, если есть жесткие рычаги, но чаще всего это не так. Поэтому ско­рость внедрения зависит от то­го, насколько управленческая команда привержена принятому решению. Например, если ком­пания внедряет новую бизнес-модель, важно сделать это очень быстро, иначе можно весь кри­зис пропустить и ничего не до­биться.

- Кстати, сегодня руково­дители часто говорят: хоро­шо, мы будем 2-3 года внедрять новую бизнес-модель, а как нам сейчас работать?

- Кризис - это как раз очень хороший шанс, чтобы перейти на новую бизнес-модель не за 2-3 года, а за полгода. Когда ситуация для бизнеса  комфортная, далеко не все бизнесмены ведут себя проактивно и проводят какие-то изменения с расчетом на будущее. В спокойное время необходимости в революции нет. Но именно в кризис можно проводить жесткие изменения, которые мы бы не провели в другое время. На кризис можно все списать. В другое время мы бы рисковали потерять людей, возможно, клиентов. Сегодня мы теряем только тех, кого и надо потерять. Если изменения проводятся не только для выживания бизнеса, но и для его процветания в будущем, то подходящее время наступило - уровень сопротивления изменениям будет ниже.

Есть даже такая матрица, где на одной шкале - уровень боли, на другой - желание изменить поведение, в т.ч. бизнес-модель. Квадрат, где уровень боли очень низкий и компания не хочет меняться (1), практически тупиковый. Если желания измениться нет, но болит очень сильно (2), то компания просто хочет выжить, получить некую «таблетку», чтобы как-то пройти сложный период. Очень хорошо все происходит в бизнесе, где руководство настроено на изменения, при этом уровень боли достаточно высок (3). Это может касаться смены бизнес-модели, которая во многом связана со стратегией, или каких-то внутренних элементов, подходов к управлению. Динамично развиваются и компании в ситуации, когда кризиса нет, но у руля - очень проективный лидер, который понимает, что через пару лет он должен иметь другую систему управления (4). Полагаю, что сегодня большинство бизнесов перешло в квадрат, где высокий уровень боли и есть желание меняться.

И в такой ситуации никого не нужно убеждать в необходимости изменений, все происходит гораздо проще. В хорошие времена, когда бизнес «тонет» в марже и не растет только ленивый, очень трудно убедить свою команду в необходимости изменений. Сегодня этого не требуется.

- Допустим, уровень боли у бизнеса сегодня высокий, нужно быстро меняться. А что с качеством, глубиной этих изменений?

- Могу сказать, что на программу изменений по методологии Адизеса у компаний обычно уходит 1-2 года. Это в нормальных условиях. Но в кризис можно делать все быстрее - за полгода-год. Может быть, не столь глубоко, но, тем не менее, пройти один виток, чтобы потом перейти на следующий. На самом деле основной подход к управлению изменениями в компаниях не суперлинейный. Знаете, в чем отличие советской школы от американской? Советская школа изучает тот или иной предмет до самого основания. Если дети в каком-то классе проходят дроби, то их учат делать с дробями абсолютно все. Обучение в американской школе выстроено пластами: в один год прошли немного, через год на более высокий уровень перешли и т.д. То же самое с изменениями. Можно до бесконечности какой-то элемент полировать, а можно измениться не очень сильно, а через какое-то время вернуться к той же теме. Мой опыт показывает, что это более правильный подход - компания не теряет динамику, и изменения проходят по-другому.

- По вашим наблюдениям, как в кризисные времена меняется подход компаний к изменениям? Как меняются запросы бизнеса?

- Есть изменения, которые легче проводить, когда внешняя среда благоприятна. А в кризисное время нужно делать то, что я называю «стратегической настройкой» бизнеса. Речь идет о том, чтобы не только изменить свою бизнес-модель, но и выстроить под нее структуру компании, правильные потоки управленческой информации и систему вознаграждения. Само слово «настройка» произошло от английского alignment (развал-схождение), т.е. все четыре элемента, которые я выше перечислил, - это как четыре колеса, которые должны находиться в одной плоскости. Сегодня очень многие компании при смене бизнес-модели уделяют внимание внешнему элементу: как мы должны вести себя на рынках, как обслуживать клиентов и т.п. Но самая отличная стратегия не будет внедрена, если не выстроить правильно такие вещи, как структура компании, поток информации для управленцев (чтобы они несли ответственность за эту стратегию или бизнесмодель) и система вознаграждения. Когда компания идет по программе изменений Адизеса, она подходит к этому элементу к концу первого года и даже позже, а сейчас мы с него фактически начинаем. Сама программа изменений Адизеса в целом состоит из двух основных блоков. Это стратегическая настройка, о которой я уже сказал. И это внедрение системы изменений в культуру компании - через создание специального совета, который назначает команды под решение тех или иных задач. Так вот, в «мирных» условиях мы начинаем с внедрения системы изменений, и когда компания подкачивает этот «мускул», переходим к стратегической настройке. Сегодня мы сразу делаем правильную настройку, чтобы компания могла работать, а потом можем вернуться к системе изменений, чтобы закрепить этот успех. Любая методология должна подстраиваться под задачи бизнеса и под те внешние условия, в которых приходится работать.

- Павел, сегодня многие белорусские бизнесмены известны с подходами Адизеса, по меньшей мере, читали его книги. А с чего все начиналось?

- Помню, в 2006 году я поехал на недельный обучающий семинар, который вел доктор Адизес и его коллеги. В то время не было еще ни одной книги Ицхака Адизеса на русском языке, он сам не был известен на рус­скоязычном пространстве. И в конце семинара Адизес спросил у меня, заинтересован ли бело­русский рынок в его подходе. Я сказал, что да. Я тогда сам управлял бизнесом и работал с бизнесом, поэтому ответил достаточно уверенно, т.е. я познакомился с методоло­гией Адизеса, я знал проблемы белорусского бизнеса, отсюда и родилась связка. Как быстро белорусский бизнес принял ме­тодологию - это другой вопрос. Опять же, это не панацея от всех проблем. Но потребность была уже тогда. Мы начали работать сначала на договорных услови­ях, а в 2011 году в Беларуси был официально создан офис - ООО «Адизес Менеджмент Консал­тинг».

- Насколько просто (или сложно) бизнесменам приме­нять методологию Адизеса в своей управленческой деятель­ности? Какую роль в передаче этих знаний играют консуль­танты?

- По сути, в книгах Адизеса вся методология описана - про­стым и понятным языком. Мож­но брать конкретные инстру­менты и применять их в своей деятельности. Может быть, не на очень глубоком уровне, но это работает. Есть и более гло­бальный подход - программа изменений из 11 этапов, кото­рую консультанты помогают своим клиентам внедрять. Здесь я должен сказать, что вся мето­дология Адизеса построена на здравом смысле и на опыте людей, прошедших через разные стадии ведения бизнеса. Поэтому Институт Адизеса не дает консультантам бизнес-опыт, они приносят его сами. Подавляющее большинство консультантов - это люди, которые имеют свой опыт управления в бизнесе, на уровне не ниже заместителя директора. Нужно понимать бизнес, понимать проблемы компаний, нужно самому столкнуться и хлебнуть разного опыта управления бизнесом.

В Институте Адизеса было много споров на тему того, что мы не совсем консультанты. И сегодня часто используется определение «организационный терапевт». Мы проводим терапию компаний исходя из тех недочетов, болезней, симптомы которых выявлены в ходе диагностики. Основная задача - рано или поздно передать методологию внутрь компании и клиента потерять. В классической теории консультанты применяют свои знания и навыки, чтобы выдать какое-то разовое решение клиенту, и двигаются дальше. В нашем случае по-другому. Самые продвинутые клиенты Института Адизеса имеют в своих компаниях людей, которые обучены почти по всем стадиям Адизеса. И это становится частью управленческой культуры компании.

И еще такой важный момент. Доктор Адизес справедливо спрашивает, почему на многие профессии в этом мире нужна лицензия, а консультантом считается каждый, кто имеет наглость либо смелость об этом заявить. И он сказал, что мы будем отличаться. Институт Адизеса сертифицирует своих консультантов, создана достаточно сложная система прохождения через все этапы. Я, например, первое обучение прошел в 2007 году, сейчас уже 2015-й, а я еще не сертифицирован по всем фазам. И если мы говорим про 11 этапов, то в мире совсем немного людей, которые сертифицированы по всем этапам. Более того, сертификацию мало получить, ее еще нужно сохранять, т.е. делать определенное количество внедрений программы в год. Выпадаешь из темы - сертификацию теряешь. Есть люди, которые очень долго работали с Институтом Адизеса, потом отошли от дел, затем вернулись и проходят сертификацию практически заново. Отчасти это обусловлено тем, что обучающие программы тоже меняются. Например, то, что я проходил в 2007 году, сейчас уже преподается не совсем так. Требования к консультантам достаточно высокие, не буду их все озвучивать. Это делается, конечно, ради клиентов, чтобы не нанести вред бизнесу неграмотными действиями. Институт Адизеса несет ответственность за действия консультантов.

- Как за эти годы изменился интерес к подходам Адизеса?

- Конечно, само имя Адизеса стало гораздо более известным. Сколько раз он приезжал в Рос­сию, выступал на разных пло­щадках На сегодняшний день он работает очень активно и в России, и в Казахстане, до всех событий - в Украине. В целом на территории постсоветского пространства знание о том, кто такой Адизес и в чем суть его методологии, достаточно высокое. Думаю, по той причине, что большое количество бизнесов у нас достаточно молодо. Для многих актуален вопрос перехода от предпринимательской модели к более устойчивой профессиональной модели бизнеса, и Адизес тут как раз может помочь. Поэтому интерес высокий. Во всяком случае людям, которые инвестируют в развитие себя, компании, Адизес известен. Сейчас стоит вопрос, каким образом они хотят эти подходы применять - через какие-то простые инструменты и правила, прописанные в книгах, либо через обучение сотрудников и внедрение программы изменений. В Беларуси уже есть компании, которые прошли через большинство стадий методологии Адизеса. Их не так много, но они есть.

- Какую обратную связь они дают? В чем для них ценность методологии Адизеса?

- В компаниях развивается команда, которая гораздо быстрее принимает решения. Если мы говорим про предпринимательскую модель, то на первых этапах компания управляется главным образом вручную.

И основная ответственность лежит на плечах лидера, который по своей роли в компании явно выше, чем все остальные. В какой-то момент это начинает его тяготить, человек уже не может все на себе везти. Запрос, который очень часто приходит в «мирное» время, не в кризис: я хотел бы, чтобы вовлеченность в принятие решений моих заместителей, моей команды стала выше. Это непростой путь, потому что если компании около 10 лет, то все эти годы ключевые решения принимал один человек. Ему помогали, готовили информацию, проводили какие-то сессии, но в основном ответственность лежала на нем. Чтобы распределить эту ответственность на других, нужен не один день. Бывает, что внешняя ситуация комфортная, лидер бизнеса знает, как поступать. И тогда все, что ему нужно сделать, - это каким-то образом донести до своей команды, чтобы все было внедрено. Но когда бизнес растет, лидер не может знать всех аспектов, поэтому требуется мобилизовать команду и двигаться быстрее. Да, компании замечают, что благодаря применению методологии Адизеса команда резвее принимает решения, более эффективно их внедряет. Отсюда и соответствующие финансовые результаты. Скорость изменений очень сильно коррелирует и с эффективностью бизнеса, и с его результативностью, особенно в кризис. 

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ