+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

В чем разница между "РЕШИТЬ" и "СДЕЛАТЬ", или ЧТО ТАКОЕ «ДЕМОКРАТУРА»?

17.08.15г.
Рубрика: Консалтинг Направление: Менеджмент Авторы: Виктория Качаева

Свое знакомство с термином «демократура» я начала с загадки, разгадать которую нам предложили на тренинге «Управление высокоэффективными командами по выработке ре­шений» по методологии признанного авторитета в области менеджмента Ицхака Адизеса. Вот она: «На листе кувшинки сидели 3 лягушки, одна решила спрыгнуть в воду. Сколько ля­гушек осталось?» Правильно: 3!

РЕШЕНИЯ, ОСТАВШИЕСЯ НА БУМАГЕ

Такой ответ большинство из  нас слегка обескуражил, почему все-таки 3? Видимо, как-то не привыкли мы видеть разницу между «решила спрыгнуть» и «спрыгнула». А зря, ведь она существенная. Вспомните, как часто вы в своей жизни принимали решения, нужные и важные, способные улучшить вашу жизнь, вас самих  и ваши отношения. А теперь вспомните, сколько таких решений вы действительно реализовали? Я вот на протяжении последних 5 лет, каждый год решительно собираюсь с осени начать заниматься английским. Правда, до сих пор  так и не начала, и, разумеется, на то есть масса веских причин.

Ну, это в частной жизни, а что у нас в бизнесе? А, собственно говоря, часто то же самое. Я полагаю, что ка­ждая компания имеет в своем багаже ряд хороших, интересных решений - принятых, но так и не реализованных по разным объективным и не очень причинам. Бывает и прямо противо­положная ситуация, когда компания тратит внутренние ресурсы на реализацию плохо проработанных, «од­нобоких» и поэтому неэффективных управленческих решений. Либо по­сле долгих дебатов и дискуссий реше­ние, в принципе, не принимается, т.к. никто не хочет брать на себя за него ответственность. Вспомните рабочие группы или совещания: как часто они ничем не заканчиваются?

Возникают вполне закономерные вопросы: а нужны ли бизнесу хорошие решения, если они так и остаются просто решениями? А получим ли мы от внедренного, но посредственного решения тот эффект, на который рассчитывали?

Доктор Адизес категорично утверждает: НЕТ. Ведь в этом случае мы не можем говорить о хорошем менеджменте. Согласно его теории основная функция менеджмента состоит в том, чтобы обращать внимание и реагировать на возможности и угрозы, которые несут нам перемены. Что значит «реагировать на возможности и угрозы»? Нужно решить, ЧТО делать и КАК, а затем сделать это! Если нет перемен, то менеджер нам не нужен, нам нужен администратор, способный обеспечить сегодня то, что мы делали вчера на требуемом уровне.

Получается, что суть хорошего менеджмента в том, чтобы принимать качественные решения и эффективно их реализовывать. В хорошем менеджменте обязательными являются ОБА процесса!

На мой взгляд, сегодня мы как никогда нуждаемся в «хорошем менеджменте» по Адизесу.

Ведь что есть кризис, если не цепочка перемен: для кого-то - угроз, а для кого-то - возможностей. В этих условиях принятие качественных решений и их быстрое внедрение позволят компании устоять или сохранить свои позиции на рынке, а возможно - обеспечат серьезное конкурентное преимущество.

Что же мешает менеджерам компаний принимать хорошие решения и эффективно их внедрять?

Почему получается, как в примере про лягушку: собрались, но не прыгнули, или прыгнули, но не туда? Ицхак Адизес видит причину в том, что процесс принятия решения и процесс его внедрения базируются на подходах, имеющих принципиальные различия. При этом принципы принятия решений абсолютно не подходят для их внедрения, а принципы внедрения категорически противопоказаны при выработке решения.

ДЕМОКРАТУРА ПО АДИЗЕСУ

По мнению Адизеса, для того чтобы выработать хорошее решение, надо быть демократом, а чтобы его эффективно внедрить, надо быть диктатором. Сочетание этих двух стилей легло в основу понятия «демократура».

Что это означает в менеджменте? То, что при выработке решений надо обеспечить открытую дискуссию и обмен мнениями в атмосфере взаимного уважения. Менеджер должен уметь услышать мнения каждого участника процесса, ведь именно это позволяет «пошатать» и оценить проект решения с разных сторон и точек зрения, увидеть его слабые и сильные стороны. Обсуждение не должно свестись к монологу облеченного властью или полномочиями должностного лица или превратиться в дискуссию двух противоборствующих сторон, при которой остальным участникам отводится роль скучающих наблюдателей. Принципиально важными в этом процессе являются проявление уважения участников друг к другу, возможность для каждого высказаться и быть услышанным. Главное, что методология Адизеса предлагает инструментарий, позволяющий вырабатывать даже самые сложные решения в атмосфере взаимного уважения и доверия.

Кстати, мой опыт показывает, что решения, принятые в соответствии с методологиями выработки высокоэффективных решений и формирования правильных команд, обладающих CAPI (т.е. сочетанием полномочий, власти и влияния) и полным ролевым кодом PAEI , впоследствии гораздо проще внедряются. Одна из причин состоит в том, что в команду по выработке решения приглашаются в т.ч. люди, которым их предстоит в дальнейшем внедрять. Таким образом, они становятся причастными к решению, имеют возможность в процессе обсуждения отработать все свои вопросы, сомнения и несогласия. Действенным фактором, на мой взгляд, является и то, что методология предполагает этап финализации, на котором каждый участник команды должен ответить на вопрос: считает ли он выработанное решение оптимальным и готов ли принять участие в его внедрении (и вот попробуй потом на этапе внедрения сослаться на то, что решение «сырое» и требует доработки)? После того, как члены команды подтвердили свое согласие с решением и готовность к внедрению, оно считается окончательным.

Итак, решение принято. Но что будет, если менеджер останется демократом на этапе внедрения? Самый очевидный вариант развития событий - у исполнителей появятся новые сомнения, разногласия, идеи о том, как лучше реализовать это решение. В итоге решение может вообще не внедриться, увязнув в процессе улучшений и вынужденных дополнительных согласований. А может стать неактуальным из-за того, что время ушло. Демократия на этапе выработки решения, безусловно, результативна, но абсолютно неэффективна на этапе его внедрения.

Диктатура - вот что необходимо менеджеру на этапе внедрения. Эта система исключает плюрализм мнений, сомнения и разногласия, она нацелена на четкое выполнение поставленных задач, что обеспечивает организованность и эффективность во внедрении принятых решений. Это как в армии: приказ не обсуждается, он выполняется. Но я не думаю, что компанию устроит ситуация, в которой безоговорочно, без предварительной и качественной проработки, будут старательно реализовываться решения типа: «копать от забора и до заката». Диктатура эффективно внедряет решения, но не всегда это дает ожидаемые результаты.

Вот почему я полностью убеждена в том, что эти две системы дополняют друг друга и должны работать ТОЛЬКО вместе и только в заданной последовательности. Каждый раз власть должна меняться: при принятии решения у вас демократия, при его реализации - диктат. Вроде бы все просто, но нет...

ТОНКОСТИ ВНЕДРЕНИЯ

Выше уже сказано, что для выработки качественных решений в атмосфере открытого диалога и взаимоуважения в методологии доктора Адизеса есть специальные инструменты и техники. А что происходит на этапе внедрения? Достаточно ли просто провозгласить себя диктатором для реализации решений? Конечно же, нет. Если обратиться к опыту политических систем, то можно увидеть, что тоталитарные режимы имеют в своем арсенале эффективно работающие механизмы контроля, поощрений и наказаний.

Диктатура на этапе внедрения означает наличие этих систем в вашей компании, и они должны работать. А что говорит нам наш управленческий опыт? Полагаю, что большинству он тихо напомнит о решениях, потерявшихся где-то в ящиках столов или папках с файлами на пути от рабочей группы по разработке к «внедренцам» или в папках самих «внедренцев». А ведь этого можно избежать, если в вашей компании под реализацию каждого решения будет разработан план, в котором формулировка каждой задачи отвечает на 4 основных вопроса:

  • Что делать?
  • Как делать?
  • Кто будет делать?
  • К какому сроку нужно сделать?

А после того как план будет согласован, он будет взят на контроль исполнения. И исполнение будет действительно контролироваться. В зависимости от уровня решения делать это можно на планерках отдела или на отчетных совещаниях руководителей.

Должно быть ответственное лицо, которое непосредственно управляет процессом контроля исполнения, не позволяя запланированным задачам быть забытыми или утонуть в рутинной текучке. И должен быть диктатор, который действует по принципу «Казнить! Нельзя помиловать!», принимая решения по всем отклонениям и добиваясь (в т.ч. с помощью системы мотивации) выполнения корректирующих действий.

Только в этом случае это будет система, способная эффективно реализовывать решения.

И на особенностях применения техники выработки решений по Адизесу я тоже не случайно акцентировала внимание. Ведь для того чтобы ее использовать, недостаточно просто знать методологию формирования синергетических команд или 8 шагов принятия решений. Во-первых, этим процессом должен управлять интегратор, основная задача которого - провести группу через все этапы принятия решений, дать возможность каждому участнику высказаться и быть услы­шанным. Еще одной, не менее важной, задачей интегратора является постоянный мониторинг атмосферы, в которой принимаются решения. Часто бывает, что для создания атмосферы взаимного доверия и уважения некоторым руководителям не­обходимо корректировать свой личный менеджер­ский стиль. Полагаю, что вы со мной согласитесь, что самая трудная работа - это работа над собой. Человек достаточно быстро устает себя контролировать и возвращается к привычным для него мо­делям поведения. Поэтому компании, изначально пытающиеся выборочно использовать инструмен­ты из арсенала Ицхака Адизеса, достаточно часто терпят неудачу, в отличие от компаний, которые осознанно принимают решения использовать его методологию для трансформации своих компаний и последовательно, в сопровождении сертифици­рованных консультантов, проходят все ее этапы.

На сегодняшний день опыт компаний, в т.ч. и на постсоветском пространстве, убеждает в том, что «демократура» «по рецепту» Адизеса - это ра­бочий инструмент. Он позволяет ускорить движе­ние компании по пути качественных изменений, быстро реагировать на угрозы, вызовы и воз­можности сегодняшнего дня, принимая и вне­дряя эффективные управленческие решения. Но, как и в любом рецепте, главное - ему следовать, иначе вы рискуете приготовить не то блюдо, кото­рое планировали.

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ