+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Управление затратами компании как кулинарная техника

14.02.17г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы Авторы: Егор Егорушкин

Секрет успеха Le Cordon Bleu

Если вы любите готовить, то у вас наверняка начинает учащенно биться сердце, когда вы слышите название «Le Cordon Bleu». Для тех, про кого писал известный российский блоггер: «…левой держу кастрюлю, правой мешаю, в остальных руках сковорода, черпак и тесто. Еще несколько рук свежеобожжены, заживают. Все-таки кухня — моя родная стихия…», поясню. Le Cordon Bleu — престижнейшая кулинарная школа, где учились шеф-повара с мировым именем.

В моем представлении Le Cordon Bleu была чем-то вроде школы волшебства Хогвартс в «Гарри Поттере», где преподают всякие магические вещи, позволяющие создавать абсолютно новые, неповторимые блюда. Но недавно я с удивлением узнал, что, оказывается, обучение в этой школе в основном представляет собой… зазубривание и воспроизведение сотен готовых рецептов! Никаким выдумкам и экспериментам там нет места. Однако, полистав учебники школы, я понял, в чем тут секрет: студенты зазубривают не лишь бы какие рецепты, а только те, благодаря которым они понимают суть и овладевают важнейшими кулинарными техниками. Понимание этих техник позволяет будущим шефам применять их в новых, зачастую совсем неожиданных, областях — и получать неповторимые результаты.

К чему я все это рассказываю? К тому, что в сегодняшних белорусских реалиях нет места готовым рецептам. Сегодня нельзя сказать: «Проранжируйте ваши затраты по их удельному весу, выберите самую существенную статью, сократите ее на 7%...». Когда рынок нестабилен и поведение контрагентов компании непредсказуемо, каждый придумывает свой собственный рецепт. Но для того, чтобы его придумать, нужно знать важнейшие техники управления финансами компании.

Сегодня мы поговорим про такую важнейшую область, как управление затратами компании. Выбрал я эту тему неспроста: на мой взгляд, для белорусского частного бизнеса 2012 год будет совсем не годом Дракона, а как раз таки годом сокращения затрат.

Рассмотрим два основополагающих момента в сокращении затрат:

  • как выбрать затраты, подлежащие сокращению;
  • как назначить ответственного за сокращение затрат.

Главные ошибки при управлении затратами, как свидетельствует практика, допускаются компаниями именно на этих этапах.

Выбор затрат для сокращения

Наиболее распространенная ошибка — это сокращение компанией самых существенных своих затрат. К чему это зачастую приводит на практике? К тому, что резко падает качество продукции (работ, услуг) компании; потребители оказываются не готовы платить за более низкое качество прежнюю цену; компании приходится идти на снижение цен. В результате выручка компании падает на большую величину, чем та, на которую сокращаются ее затраты.

Некоторые компании идут другим путем. Они стремятся в первую очередь сократить затраты, не влияющие на качество готовой продукции. Однако эти затраты в большинстве случаев имеют несущественный удельный вес в общей величине затрат, и, как правило, их сокращение не приводит к ощутимой экономии средств.

Как же поступить правильно? Как очень часто бывает в сфере финансов, истина находится где-то рядом. Для того чтобы ее найти, нужно копнуть немного вглубь.

Как известно, прибыль — это разница между выручкой и затратами. В свою очередь, выручка — денежные средства, которые готов заплатить покупатель за продукцию компании; затраты — денежные средства, которые платит компания, чтобы произвести и реализовать свою продукцию.

Процесс производства и реализации продукции складывается из нескольких составляющих. Это могут быть, к примеру, процессы:

  • закупки сырья, его транспортировки и хранения;
  • производства;
  • хранения и реализации готовой продукции;
  • послепродажного обслуживания.

На каждом из этих этапов возникают определенные затраты. И наша задача — ответить на вопрос, покрываются ли эти затраты деньгами, которые покупатель готов заплатить за нашу продукцию. Другими словами, увеличивается ли на каждом из этапов ценность продукта для потребителя. Ведь итоговую прибыль компания получит только в том случае, если итоговая выручка покроет все совокупные затраты.

Попытаемся найти подход, позволяющий выяснить, покрываются ли дополнительные затраты компании, возникающие на каждом этапе производства и реализации, выручкой, которую приносит ей каждый из этих этапов.

Для этого нужно рассчитать величину затрат, которую компания несет на каждом этапе, а также величину добавочной стоимости продукции, создаваемой на этих же этапах.

Ответ на первый вопрос позволяет получить безумно «модная» сейчас методика Activity Based Costing (ABC-костинг). В отличие от стандартных подходов к калькулированию затрат ABC-костинг дает возможность понять, во что обходятся компании процессы, происходящие в ней.

Поскольку мы изучаем не рецепт, а технологию, проиллюстрируем ее на условном примере.

Компания занимается производством коньяка. Соответственно, для того, чтобы произвести и продать коньяк, ей нужно вырастить и собрать виноград; отжать, ферментировать и дистиллировать виноградный сок; выдержать спирт; разлить коньяк по бутылкам; найти на него покупателя и доставить продукт покупателю. Эти этапы определяются как основные процессы производства и реализации коньяка.

В чем особенность методики ABC-костинг? Если стандартный подход к учету затрат говорит, что компания по статье «Аренда» тратит такую-то сумму денег, по статье «Заработная плата» — такую-то, по статье «Реклама и маркетинг» — такую-то и т.д., то ABC-костинг показывает, сколько компании стоит, к примеру, процесс выращивания и сбора винограда, в стоимость которого войдет аренда земельного участка, где выращивается виноград; зарплата рабочих, занятых уходом за ягодами и их сбором; стоимость израсходованных удобрений; все прочие расходы, включая распределенные определенным образом расходы на управление компанией.

Соответственно, методика ABC-костинг позволит компании узнать, насколько возрастает себестоимость коньяка на каждом этапе его производства и реализации.

Однако нам нужно знать не затраты каждого этапа, а прибыль, которую мы получаем на каждом из них. То есть кроме информации о себестоимости нужно получить и информацию о том, сколько компания на данном этапе зарабатывает. Здесь уже не все так «по-бухгалтерски», здесь уже нужен творческий подход. Но, грубо говоря, если мы хотим оценить, сколько зарабатываем на этапе выдержки спирта, нам нужно оценить «входной» и «выходной» продукты данного этапа и оценить, за сколько мы могли бы продать каждый из них.

Что является входным продуктом для этапа выдержки? Виноградный спирт. А «выходным»? Коньяк. За сколько можно реализовать тонну виноградного спирта? За 1 000 евро, например. А тот объем коньяка, который мы получим из этой тонны? За 5 000 евро. Соответственно, на этапе выдержки компания создала добавленную стоимость в 4 000 евро.

Наглядно эту информацию можно представить в виде графика, где на оси абсцисс отражена ценность продукта для потребителя (то есть та сумма денежных средств, за которую можно продать конечный продукт данного этапа), а на оси ординат — затраты компании на выполнение данного этапа (график 1).

Какую информацию дает проведенный анализ? Нас интересуют те области, в которых кривая максимально быстро стремится вверх. Почему? Как вы понимаете, на данных этапах компания тратит средства быстрее, чем растет ценность ее продукции. А значит, на данных этапах производства и реализации коньяка компания получает убытки. И ее задача — эти убытки устранить. То есть нам в первую очередь необходимо работать с затратами, возникающими на данном этапе.

В связи с этим в рассматриваемом примере нас будут интересовать два процесса, где «кроются» излишние затраты компании: процессы розлива коньяка в бутылки и его доставки покупателям.

Что будет, если компания начнет оптимизировать затраты на этапе выдержки спирта? Несмотря на то, что данный процесс для нее является одним из самых затратных, именно на этом этапе создается основная прибавочная стоимость продукта. И изменение данного процесса может привести к тому, что существенно поменяется ценность для покупателей продукта компании, в результате чего потери в выручке могут составить больший размер, чем достигнутая экономия на затратах.

Что будет, если компания будет оптимизировать затраты на этапе производства виноградного спирта? Несмотря на то что данный этап не приносит ей существенной выручки, сумма возникающих на данном этапе затрат также незначительна. Поэтому, оптимизировав данный процесс, компания не сможет получить существенной экономии.

Что же можно сделать с процессами розлива коньяка и его транспортировки покупателям? Во-первых, компания может вообще отказаться от данных процессов, предложив покупателям покупать коньяк в бочках и забирать их самим. Несмотря на то что это приведет к сокращению выручки компании, тем не менее она избавится от большего размера связанных с данным этапом затрат.

Если же сделать это невозможно, следует разобраться, почему данные процессы являются для компании убыточными. Здесь уже нужно смотреть, из чего складывается себестоимость данных этапов, сколько компания тратит на аренду, зарплату персоналу и проч., и пытаться данные затраты сократить.

Итак, мы изучили, каким образом компании необходимо определять затраты, подлежащие сокращению. Еще раз обращаю ваше внимание на то, что был показан общий подход, который в каждом конкретном случае «превращается» в различные методики. Так, ранее в журнале «Финансовый директор» на конкретном примере было показано, как аналогичного результата компания может достичь без ABC-костинга, просто анализируя удельный вес собственных затрат*. Вместе с тем понимание сути данного подхода поможет вам разработать конкретные приемы, благодаря которым будет получен необходимый результат в каждом определенном случае.

В поисках верной схемы работы

Еще одна распространенная ошибка, допускаемая компаниями, — невключение в расчет последствий мероприятий по оптимизации затрат.

Попробуем правильно рассчитать экономический эффект сокращения затрат на примере затрат на хранение товарно-материальных ценностей.

На семинарах я очень часто задаю один простой вопрос: «К чему мы должны стремиться в управлении нашими материальными запасами?». И в 99% случаев получаю следующий ответ: стремиться нужно к тому, чтобы объем запасов был минимальным. Такой подход я считаю не совсем корректным.

На мой взгляд, в управлении материальными запасами следует заботиться не о том, чтобы создать какой-либо их объем (минимальный, максимальный либо какой-либо другой). Компания должна стремиться к тому, чтобы затраты на владение данными запасами были минимальными. Иными словами, объем материальных запасов — это не объект управления, а инструмент, с помощью которого компания может управлять своими затратами. И цель ее деятельности в данной области должна устанавливаться в категориях не объема, а затрат.

Все затраты, возникающие у компании в результате владения товарно-материальными запасами, можно условно разделить на две группы: затраты на приобретение и доставку запасов и затраты на хранение запасов.

В эту модель можно вписать абсолютно все затраты, которые несет компания. Нужно только на какое-то время забыть про бухгалтерские категории и попытаться постичь суть затрат.

Что такое затраты на хранение? Это затраты на аренду склада, выплату сопутствующих коммунальных услуг, оплату труда складских работников. С этим, как правило, всегда все понятно. Но есть еще, например, уплата процентов по заемным средствам, привлеченным для финансирования приобретения товарно-материальных запасов. Почему это затраты на хранение? Потому что если мы не формируем остатки материальных запасов на собственных складах, а работаем «под заказ», то этих затрат у нас нет. Они возникают только тогда, когда мы начинаем собирать и хранить остатки товарно-материальных ценностей. Сюда же мы включаем потери, образующиеся во время хранения. Ведь если ничего не храним, то ничего и не теряем.

А что такое затраты на приобретение и доставку? Разумеется, это затраты на транспортировку и проч. Кроме того, это наши условные потери в случае, если покупатель отказывается ждать поставки товара, а желает приобрести его прямо сейчас. Почему их включают сюда? Потому что если мы храним достаточный объем запасов на складе, то таких случаев у нас не возникает. Они имеют место только тогда, когда мы начинаем минимизировать наши запасы, стремясь максимально работать «под заказ».

Таким образом, все затраты, связанные с владением товарно-материальными ценностями, действительно можно сгруппировать в две категории: затраты на приобретение и доставку и затраты на хранение.

При этом если компания сокращает одну из этих групп, то растет другая. Это естественно: чем меньше компания хранит остатков на складе, тем чаще требуется подвоз, что ведет к дополнительным затратам на доставку. Если компания стремится завозить товар реже, то ей нужно больше хранить на складе, что ведет к росту затрат на хранение. Это, к сожалению, всегда действующий в области финансов закон, под действие которого подпадают не только данные взаимосвязанные группы затрат.

Таким образом, задача компании — не минимизировать затраты на хранение, не свести к минимуму затраты на доставку, а найти такую схему работы, при которой ее совокупные затраты на владение материальными ценностями будут минимальными.

Мы можем представить эту ситуацию графически (график 2). При этом на оси абсцисс отражены объемы запасов, хранимых на складах компании, а на оси ординат — связанные с данными запасами затраты.

Таким образом, при оптимизации затрат важно принимать в расчет не только данную статью, но и оценивать совокупное изменение расходов компании, так как в большинстве случаев сокращение затрат по одним статьям приведет к их росту по другим составляющим.

Сокращение затрат: роль финансистов

И, наконец, самый главный вопрос: кто ответственен за сокращение затрат? Зачастую компании дают неверные ответы на него, в частности, они ошибочно полагают, что за это отвечает финансовый отдел.

Дело в том, что сокращать затраты может только тот сотрудник (отдел, подразделение и проч.), который создает данные затраты. В принципе, финансовый отдел может сокращать затраты, однако это будут лишь затраты, непосредственно связанные с функционированием данного отдела, а также, к примеру, затраты на привлечение заемных ресурсов в части сокращения их стоимости.

Но может ли финансовый отдел сократить затраты на транспортировку товарно-материальных ценностей? Нет, поскольку они зависят от схемы, которую компания использует при транспортировке сырья и готовой продукции, от составленных маршрутов и многого другого, что находится вне компетенции финансового отдела.

Какова роль финансового отдела в сокращении затрат? Во-первых, она заключается в выявлении тех затрат, которые необходимо сокращать. (Сделать это самостоятельно финансовый отдел не в состоянии, как мы могли убедиться.) Во-вторых, в просчитывании альтернативных вариантов по организации отдельных процессов, формирующих затраты компании. То есть финансовый отдел, к примеру, должен просчитать, что в совокупности выгоднее для компании: перевозить сырье собственными силами либо воспользоваться транспортом поставщика. Опять-таки выполнить данную работу своими силами финансисты не смогут, так как здесь нужно учитывать слишком много факторов, которые полностью известны лишь определенным сотрудникам, не входящим в финансовый отдел. На основании всей этой информации должны быть разработаны конкретные мероприятия, которые будут способствовать сокращению совокупных затрат компании, но выполнять их уже должны сотрудники, ответственные за отдельные процессы. Финансовый отдел в будущем еще по факту должен будет подтвердить либо опровергнуть правильность принятых решений.

Итак, эффективное сокращение затрат компании возможно, если, во-первых, будут правильно выбраны статьи затрат, подлежащие сокращению; во-вторых, конкретные мероприятия по сокращению затрат станут разрабатывать и реализовывать сотрудники, ответственные за выполнение процессов, приводящих к возникновению данных затрат. И в-третьих, будет дана комплексная оценка последствий реализации данных мероприятий, так как в большинстве случаев сокращение отдельных статей затрат приведет к снижению выручки компании либо к росту затрат по иным составляющим.

Еще раз обращаю ваше внимание на то, что сегодня я не давал готовых рецептов, а только излагал «кулинарные техники». Разобравшись в сущности этих техник и опробовав их на практике, вы сможете за короткий срок составить свои рецепты эффективного управления затратами компании.

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ