+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • «То, что будет мотивировать канадца или китайца, на белоруса не подействует»

«То, что будет мотивировать канадца или китайца, на белоруса не подействует»

09.06.14г.
Рубрика: Исследование рынка труда Направление: Управление персоналом

Об управлении персоналом в Китае, изменениях на внешнем и внутреннем рынках труда, реалиях белорусской кадровой политики и многом другом «Финансовый директор» беседует с Ольгой Надточаевой, руководителем направления «Исследования рынка труда» Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

— Белорусским работникам постоянно приводят в качестве примера китайцев. Но оказывается, что китайское трудолюбие и дешевая рабочая сила — не более чем миф. Что вы на это скажете?

— Всегда есть некие мифы. Например, до недавнего времени в России считали, что белорус — идеальный работник. Он высоко-квалифицированный, готов работать по 24 часа в сутки, ему за это можно платить копейки. Это миф, но он возник не на пустом месте.

Дело в том, что в 90-е годы разница между зарплатой в Беларуси и России была очень существенная, тем более многие предприятия в нашей стране закрывались. Поэтому белорусы, как рядовые работники, так и руководители, охотно ездили в Россию на заработки. Но принимали на работу там не всех, а только самых лучших. Поэтому у россиян сложилось мнение, что белорусы — квалифицированный персонал. И их дополнительное преимущество как работников — близость по духу, темпераменту.

Причем этот миф укрепился настолько, что когда ситуация изменилась, российские работодатели недоумевали. И в 2008 году, когда многие белорусы вернулись домой, и в 2011-м, когда вся российская пресса трубила, насколько в Беларуси все плохо. Нам в день приходило как минимум по пять запросов из России на подбор рабочих, строителей, обслуживающего персонала, хотя это не входило в сферу нашей деятельности. А некоторые работодатели даже звонили и буквально требовали найти им персонал.

Но белорусы уже не хотели снижать свои аппетиты по зарплате. В течение какого-то времени у россиян был шок: почему белорусы не хотят ехать к ним работать? Однако потом стало приходить понимание, что за качество, квалификацию нужно платить. И этот миф стал потихоньку развеиваться.

— Чем-то похоже на ситуацию с китайцами, которые тоже перестают считаться дешевой рабочей силой...

— Да, только в основе китайского отношения к работе лежит этико-политическое и религиозно-философское учение, чего нельзя сказать о белорусском обществе. У нас в основе рынка труда — ценности поколений, которые формировались на разных этапах развития общества. И сейчас наблюдается эклектический подход, потому что на рынке труда присутствуют как минимум три поколения.

Во-первых, это люди, которые начинали работать в советские времена и до сих пор хранят в себе элементы той системы. Во-вторых, это поколение «иксов» — людей, чье формирование как личностей шло в период разлома, очень сильных изменений. Им «досталось» больше, чем всем остальным, и это сформировало основные черты характера — привычку рассчитывать только на себя, сильную ориентированность не только на денежное, но и на профессиональное развитие. «Иксы» очень ценят стабильность и все хорошее в жизни. На мой взгляд, это то поколение, на котором сейчас все держится. Они составляют костяк управленцев, внедряющих инновации.

И в-третьих, «игреки». Их родители, «иксы», попытались максимально обеспечить будущее своих детей. Поэтому у «игреков» среди основных ценностей нет стремления к стабильности, а есть желание попробовать все, что дает жизнь. В их отношении к работе явно заметны нетерпимость, категоричность, нелояльность.

В Китае тоже шли по пути социалистического развития, но намного быстрее — динамика изменений абсолютно несравнима с нашей. В Советском Союзе долгие годы проводили политику по недопущению социального расслоения, и многого удалось достичь. По крайней мере, по уровню дохода все были более-менее равны, и это сформировало рынок труда.

Насколько я знаю, в Китае более заметно это расслоение: на элиту, торговцев (дельцов, бизнесменов) и очень бедных людей, крестьян. Кроме того, из-за труднодоступности северные регионы развиты гораздо хуже, чем южные. Да, компартия КНР тоже пропагандировала борьбу с бедностью, но масштабы страны и быстрый темп изменений не позволили уйти от расслоения общества.

Здесь можно говорить и об уровне образования. Все-таки в Беларуси подавляющее большинство населения имеет хотя бы какое-то профессиональное образование — либо среднее специальное, либо высшее. В Китае образование не так доступно. Я думаю, в таких условиях как раз и можно регулировать рынок труда за счет религии, иначе был бы хаос, потому что настроения недовольства время от времени возникают.

— Автор статьи об управлении персоналом в КНР, Владимир Марченко, пишет, что у китайцев есть трудоспособность, но нет трудолюбия. Что в этой связи можно сказать о белорусах?

— Определенная политика нашего государства привела к тому, что и трудоспособность, и трудолюбие снизились. Потому что человеку многое дается легко. На рынке не хватает профессиональной мотивации. Ушли из общества ценности по отношению к работе — престиж профессии, престиж профессионализма. А новое не появилось. И мотивация в основном материальная, когда для части людей не важно, что делать, только бы платили. Хотя есть и те, кто умеют что-то делать и хотят, чтобы им за это платили, — в этом случае мы имеем дело и с профессиональной, и материальной мотивациями.

Что еще нас отличает от Китая, так это отсутствие классового расслоения. Мы, белорусы, гораздо ближе к «американской мечте»: если у тебя есть мозги, но нет денег, все равно ты можешь подняться по карьерной лестнице или открыть свое дело. В Китае этому препятствует некая сословность, классовость. Конечно, в этой стране существовала проблема перенаселенности, на всех работы не хватало. Предложение превышало спрос, поэтому действовал принцип, когда условия диктовали работодатели. С тех пор, как Китай начал развиваться, ситуация меняется — в каких-то случаях условия начинает диктовать и соискатель. Это нормально, у нас тоже так происходило. Когда в 2003 году предложение было больше, белорусские работодатели сильно носом крутили, а сейчас им приходится бороться за лучших специалистов. Это не особенность нации, это особенность экономических процессов.

— И все же, как, на ваш взгляд, можно добиться от персонала наибольшей результативности в наших реалиях?

— Система мотивации призвана ориентировать персонал на достижение конкретных результатов. Социальный пакет, наличие бонусов к зарплате не являются основой мотивационной системы. Если у работодателя хороший социальный пакет и рыночная зарплата, это не значит, что его персонал будет мотивирован на достижение каких-то результатов. Социальный пакет — это элемент формирования лояльности персонала. Он либо соответствует норме рынка, либо ниже ее, либо выше. И это такое динамичное понятие.

Вспомним, что еще несколько лет назад в вакансиях одним из заманчивых условий часто указывалось наличие компьютера, Интернета на работе. И это было выше нормы по рынку. Сейчас, например, привлекательный элемент — добровольное медицинское страхование сотрудников. А нормой считается компенсация производственных расходов, то есть оплата топлива и амортизации, мобильная связь и т.д. Но это всего лишь один элемент, направленный на привлечение и удержание персонала. Это не мотивация! Что работодатель часто говорит сотруднику? «Вот тебе хороший соцпакет, зарплата — и иди работай». Не будет он работать! Да, есть некая постоянная часть к зарплате: бонусы, надбавки за стаж, дополнительную квалификацию и т.п. Но они не стимулируют персонал на достижение каких-либо результатов. И проблема сегодня еще в том, что многие организации не понимают, куда идут и зачем. А без этого не выстроить систему управления персоналом.

Руководителям нужно определить, чего они хотят от бизнеса и сотрудников. Затем необходимо цели переложить на показатели и выстроить на их основе систему материальной мотивации. Получил результат — получил деньги. Не получил — нет денег. Но если перед персоналом любого уровня целей и задач не ставить, они их и выполнять не будут. Или будут, но руководствуясь собственными представлениями о хорошем результате. Это относится и к руководителям высшего и среднего звена, что уж говорить о линейных специалистах.

И понятие «руководитель», кстати, у нас часто подменяется. Считается, что это должен быть мастер на все руки. Но в таком случае он будет делать то, что лучше всего умеет. А его задача — управлять: процессом, подчиненными, результатами в соответствии с поставленными целями. И говорить о том, что белорусские руководители перепробовали все средства в сфере управления кадрами, я бы не стала. Хотите результатов от своего персонала — определитесь, каких результатов вы желаете достичь, как они будут измеряться, как оплачиваться. Иногда доходит до того, что рабочие на производстве сами решают, сколько им произвести продукции в смену. По принципу: сколько смог — столько сделал. А где организация процесса, основанная на планах, состоянии оборудования, наличии сырья и т.п.?

— Насколько вообще применимы зарубежные способы и средства мотивации, управления кадрами в Беларуси? И какие национальные особенности белорусов как людей и работников вы бы выделили?

— Равняться на какие-то страны в части выстраивания кадровой политики, думаю, не стоит. Возьмем, например, Канаду. Их опыт будет приживаться у нас очень долго. Почему там люди хорошо живут? 50-60% своего заработка канадцы отдают государству, которое им организовывает хорошую жизнь.

И люди сами платят, из своих заработков, а не организации. Отдают сейчас около половины своей зарплаты, чтобы гарантированно иметь, например, хорошую пенсию. Я не уверена, что белорусы будут отдавать половину заработанного на налоги и верить, что у них через 40 лет будет хорошая пенсия. Все-таки у нас страна с переходной экономикой. Соответственно, нет такой стабильности и доверия.

У белорусов я бы выделила такую характерную особенность, как потребительское отношение к жизни: все иметь, но поменьше делать. В западных странах тоже присутствует культ потребления, но они потребляют товары, а мы — блага. И если человек чувствует, что ему чего-то недодали, он будет ходить и требовать. Вот если оговорить с сотрудником какой-то уровень дохода, а он потом по какой-то причине его не получит, виноват будет только работодатель. Потому что человек эти деньги еще не заработал, но виртуально уже получил, посчитал и в мыслях потратил.

Второе, о чем бы я здесь говорила, — это стремление жить одним днем. Люди не ориентированы на некое стратегическое видение, планирование своей жизни.

Это выражается во всем. Например, в том, как некоторые люди тратят зарплату: пока есть деньги, они живут. Эта проблема есть и в работе — сложности с планированием своей карьеры, профессионального развития, получения каких-то результатов. Редко кто считает свои доходы, редко кто ориентируется на будущее. Наверное, это вопрос стабильности — надо жить сейчас, потому что не понятно, что будет завтра. В бизнесе это тоже заметно. Например, когда иностранная компания приходит на белорусский рынок, возникает огромный диссонанс в понятиях у зарубежных и белорусских менеджеров. Иностранная компания оперирует понятиями 20, 30, 50 лет. У нас долгосрочного планирования как такового нет —в основном все работают на оперативные цели и задачи.

Еще одна тенденция — нежелание людей принимать на себя ответственность за свою жизнь. Хочется, чтобы кто-то за тебя принимал решения (в психологии это называется преобладанием внешнего локуса контроля над внутренним). И если что-то происходит — всегда причину ищут вовне, но не в себе. К сожалению, это видно по молодому поколению: низкая лояльность, нежелание самостоятельно принимать решения и зависть к тем, кому что-то досталось легко. Это, кстати, противоречит «американской мечте» — напряженно работать, пройти все ступеньки карьерной лестницы и только тогда получить от жизни желаемое.

Поэтому то, что будет мотивировать канадца, на белоруса не подействует. Или попробуй работодатель поступить, как в Китае — вывесить на доске фото плохих сотрудников или ругать их родителей. Белорус в таком случае соберется и уйдет в другую компанию.

Я бы еще добавила, что белорусы не любят некие правила, регламенты, системы. Из ярких черт — формальное отношение к выполняемым задачам или функционалу: «мне сказали — я сделал». Присутствует также стремление к оседлости, надежности и стабильности. У нас очень низкий уровень внутренней трудовой миграции, и это тоже наша национальная особенность.

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ