+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Тип корпоративной культуры компании должен соответствовать ее стратегии

Тип корпоративной культуры компании должен соответствовать ее стратегии

21.08.17г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Управление персоналом Авторы: Ирина Сотникова

Корпоративная культура есть в каждой организации, это неотъемлемая ее часть. Система базовых ценностей формируется из мировоззрений ключевых сотрудников компании, хотя в большинстве случаев - это стихийный, не управляемый осознанно процесс, и лишь единицы имеют корпоративную культуру, настроенную «вручную».

О плюсах и минусах различных типов корпоративных культур рассказала Ирина Сотникова, партнер, руководитель направления организационного консультирования, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» журналу «Финансовый директор».

— Эдгар Шейн, основатель научного направления «Организационная психология» и автор работ по организационной культуре, называл корпоративной культурой «комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Насколько точно, на Ваш взгляд, это громоздкое определение передает сущность понятия «корпоративная культура»?

— Определение, действительно, громоздкое, хотя суть термина оно передает довольно точно.

Отмечу, что существует несколько разновидностей корпоративной культуры. В соответствии с классификацией Роберта Куинна и Кима Камерона выделяют четыре типа корпоративной культуры с кардинально разными ценностями.

Первый тип — адхократический. Он складывается в компаниях, создающих инновационные творческие продукты, и предполагает наиболее рисковую модель поведения, высокую степень свободы творчества сотрудников.

Второй тип — рыночный. Отличается жесткостью и нацеленностью на конечный результат. При данном типе корпоративной культуры в компании наблюдается высокий уровень конкуренции между сотрудниками, ориентация на индивидуальный успех, достижение.

Третий — иерархический тип, иногда также называют бюрократический. В отличие от рыночной корпоративной культуры, здесь не так важен конечный результат. Основная обязанность сотрудников — четко следовать установленным правилам и нормам. Ориентация на контролируемость, управляемость, стабильность процессов.

И наконец, четвертый тип корпоративной культуры — клановый. Он присущ компаниям, которые напоминают большие семьи. Здесь существуют такие ценности, как дружба и совместное времяпрепровождение. Если сотрудники не справляются с трудовыми обязанностями, руководители не спешат их увольнять, возможно, сотрудник не на своем месте, ему постараются найти более подходящую работу, развить, подучить. Главное, чтобы человек подходил по своим личностным качествам.

Конечно, в чистом виде типы корпоративной культуры встречаются редко. В основном в компаниях сочетаются их разные элементы.

— Ирина, как возникает корпоративная культура?

— Корпоративная культура зарождается вместе с организацией. С того момента, как руководитель решают открыть бизнес, приглашает первых сотрудников, их внутренние человеческие ценности, поведение, привычки, способ принятия решений образуют фундамент корпоративной культуры. Ведь жизненные приоритеты руководителей всегда прослеживаются и при ведении бизнеса, и при взаимодействии с подчиненными.

Далее формируется костяк сотрудников, с течением времени происходит своеобразная фильтрация: остаются только те люди, которых эти ценности устраивают, другие уходят или их провожают.

Корпоративную культуру нельзя внедрить искусственно. Хотя ее можно попытаться изменить, если руководители, спустя время, почувствуют, что внешние условия, масштабы организации, ее цели изменились и корпоративная культура стала тормозить развитие.

— Назовите, пожалуйста, главные, на Ваш взгляд, составляющие корпоративной культуры?

— Своеобразным ядром корпоративной культуры является система ценностей, которые разделяют учредители и топ-менеджеры и, желательно, большинство рядовых сотрудников организации. Вокруг этого ядра создается механизм трансформации данной системы в конкретные действия — корпоративные правила поведения. Передача ценностей осуществляется сотрудниками с помощью конкретных примеров, иллюстрирующих, что приветствуется в компании, а что нет. Это могут быть истории компании, особенно истории успеха, карьеры, существенных прорывов.

К важным составляющим элементам относятся также модель принятия решений, отношение к сотрудникам, величина дистанции между руководством и подчиненными, информационные каналы, степень принятия работниками риска, система вознаграждения, пути решения конфликтов, особенности контроля, характер социализации… Всего насчитывается около 25 элементов, и все они исходят из ключевых (глобальных) ценностей компании.

— Многие компании составляют собственный корпоративный кодекс, воплощающий философию организации. В нем прописываются миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации и др.

Насколько может быть эффективен такой кодекс, при соблюдении каких условий он будет работать?

— Как правило, компании начинают задумываться о внедрении правил, норм, кодексов в двух ситуациях.

Первая ситуация: число сотрудников стало большим для индивидуального общения с каждым. В данном случае руководство хочет быть уверенным в том, что новые подчиненные получат достоверную, неискаженную информацию из первых уст. Благодаря составлению корпоративного кодекса период адаптации новичков проходит быстрее и легче. Они в концентрированном виде сразу получают все главное, что им необходимо знать о компании для успешной работы в ней.

Вторая ситуация: ориентиры руководителей с течением времени изменились. Теперь у них складывается ощущение, что существующая корпоративная культура, которая сложилась стихийно, изжила себя: больше мешает, чем помогает в достижении новых целей. От сотрудников, например, начинают ожидать инноваций, предложений, активности, а они продолжают действовать строго по вчерашним правилам и процессам. Можно огромное количество привести таких примеров. Основная суть в том, что ожидания и подходы руководства изменились, а сотрудники еще не понимают, чего от них хотят. Они хорошо помнят, за что их хвалили и ругали «последние 5 лет», и изменения в действиях руководства, новые слова, новые задачи далеко не сразу станут руководством к действию. По этой причине, необходимо комплексно и системно изложить новые приоритеты, для чего и разрабатывается корпоративный кодекс. Однако следует помнить: обычного текстового описания новых правил, призывов и лозунгов недостаточно! Одновременно с этим нужно будет пересмотреть модель поведения руководителей, систему оценки сотрудников, политику в области мотивации и принятия решений о найме, способы принятия решений, степень свободы и ответственности сотрудников, в общем, все 25 элементов корпоративной культуры. Изменение корпоративной культуры – один из самых длительных и кропотливых процессов изменения, поскольку он затрагивает наиболее глубинные структуры организации. И необходимо быть в этом процессе последовательными, системными и терпеливыми. Смешно видеть, когда в корпоративном кодексе описывают основные правила поведения на рабочем месте и форму одежды и предполагают, что все, новая корпоративная культура готова. Просим любить и жаловать.

— Ирина, как Вы считаете, какие виды мероприятий по сплочению команды максимально полезны и эффективны?

— Корпоративная культура не всегда подразумевает наличие сплоченного коллектива! Понятие команды актуально для клановой и адхократической корпоративных культур в наибольшей степени. Для организаций других типов, могут быть эффективны элементы командной работы или формирование отдельных мобильных команд, заточенных на решение сложных задач. Лидерство же необходимо любой организации, однако опять же в зависимости от типа корпоративной культуры это буду совершенно разные типы лидерства.

Первый важный этап для создания команды — правильный подбор людей в команду. Так как команда предполагает наличие определенных командных ролей. Команда эффективна, когда все люди на своих ролях и все роли заполнены. Если какие–то роли отсутствуют, если все дерутся за несколько наиболее привлекательных ролей, если не отработано эффективное командное взаимодействие исходя из ролевого состава, куча времени уходит не на решение задач, а на взаимоотношения, да и сами способы решения задачи, также как и результаты, будут полны недостатков. Соответственно подбирать следует не только по профессиональным навыкам, но так же и исходя из того, какие командные роли у вас уже заняты, а какие свободны (не путать с должностями).

Второй этап — обучение сотрудников навыкам командного взаимодействия. Здесь на помощь придут веревочные курсы, командообразующие игры и приключения. Подобные мероприятия значительно сокращают дистанцию между сотрудниками, позволяют увидеть коллег в ином свете. Они ставят перед людьми задачи, которые требуют совместного решения в короткие сроки, а в конце тренер объясняет участникам, за счет чего удалось добиться успеха в сложной ситуации.

Третий этап — командообразовательные тренинги, предполагающие более основательную работу с командой. Они способствуют повышению уровня доверия между сотрудниками, помогают распределить командные роли. Тренинги не всегда совмещают приятное с полезным, как походы или игры. Ведь чтобы сформировать команду, порой приходится «проводить» ее через серьезные межличностные конфликты.

— Как Вы оцениваете в общих чертах корпоративную культуру белорусских предприятий государственного и частного сектора?

— В каждой белорусской компании, безусловно, есть своя корпоративная культура. Большинство (но не все!) государственных предприятий тяготеет к иерархическому типу корпоративной культуры. А в частных компаниях культура разная, я встречала все 4 типа.

— Во время кризиса предприятия зачастую экономят на персонале. Дискомфорт, который испытывают при этом сотрудники, неизбежно наносит ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал.

Каким образом корпоративная культура способна разорвать этот замкнутый круг?

— Компании с корпоративной культурой кланового типа (которые формировали лояльность, преданность, дружбу и т.д.) более защищены от проблем, связанных с потерей сотрудников. Подчиненные с большим пониманием относятся к трудностям организации, готовы идти на уступки.

А вот сотрудники компании с рыночным типом корпоративной культуры в кризисные времена, как правило, легко покидают организацию, если им предложат более выгодные условия.

— Может ли предприятие с помощью корпоративной культуры как части стратегии бизнеса не только преодолеть «черную полосу» убыточности, низкой рентабельности, но и достичь высоких экономических показателей?

— Корпоративная культура — это идеологическая составляющая организации. Она не подменяет собой управление компанией, работу с клиентами и т.д. Поэтому компания с любым типом корпоративной культуры может быть успешна либо неуспешна. Однако если тип корпоративной культуры противоречит стратегии компании, то ей будет гораздо сложнее реализовать задачи. Если соответствует — то проще.

Беседовала Дарья Калинина

 

 

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ