+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Saving of time, или Как сэкономить время жизни?

04.11.13г.
Рубрика: Бизнес-образование Направление: Личная эффективность Авторы: Григорий Горбунов

Да, именно сэкономить. Как ни парадоксально это звучит, но в само определение «тайм-менеджмент» закралось противоречие. Что такое время? Понятие философское. То, что нельзя потрогать и на что, соответственно, нельзя воздействовать, тем более чем нельзя управлять.

Время течет и, к сожалению, исчезает. Это общеизвестно, как известны и два основных подхода к восприятию временного потока: западный и восточный. Но и первый, и второй ничего не говорят о каком-либо управлении временем. Что остается делать? По этому поводу тоже написано большое количество статей и книг Наилучший результат дает управление «собой во времени»: наиболее эффективно можно действовать в пределах отведенного времени.

В рамках какого отрезка времени мы можем осуществить свои замыслы? Во время одного из тренингов управления времинем участникам предложили посчитать, сколько чистого времени у них есть лично для себя, если принять 75 лет за среднюю продолжительность жизни человека. Следовательно, исходя из возраста участников (25-30) примерно 45-50. Вычитаем время на сон, нахождение на работе, в том числе проезд из дома и обратно, корпоративные мероприятия, обязательные семейные заботы (как то шопинг и домашние дела) и т.п. После несложных вычислений у одних в совокупности получился год, у других — несколько месяцев. И тут все присутствовавшие обратили внимание на молодую красивую девушку, которая вдруг заплакала.

По расчетам, у нее осталось из 53 лет (460 000 часов) всего лишь порядка 200 часов на себя любимую.

С каждым годом скорость жизни увеличивается. Колоссальный объем информации, с которым не справляются даже суперновые гаджеты, постоянно возрастает. Традиционные методы обработки информации, так нам необходимой, неизбежно и быстро устаревают. Безусловно, на рынке программного обеспечения появляется все больше современных электронных систем управления: Basecamp и Мегаплан, Битрикс и Microsoft Outlook. Внедрение данных систем имеет свои безусловные плюсы. Скорость и объем информации, готовые структуры и схемы, относительная легкость вхождения и различные современные опции, учитывающие особенности рынка, — все это способствует повышению уровня организованности в любой компании.

Но нельзя забывать, что за всеми современными «наворотами» стоят реальные живые люди. Ни одна система сама по себе работать не будет. Она может быть лишь удобным инструментом в руках опытного и целенаправленного специалиста. Кто-то должен загружать систему, работать с ней, иметь желание меняться с ее помощью. Посадите водителя без стажа вождения в мощный современный спорткар и поставьте задачу прийти к финишу в числе первых. Даже если он этого очень захочет, каков шанс, что он вообще доедет до финиша?

Вместе с тем кто-то уже не представляет свою жизнь без цифровых «помощников». Постоянно обновляя их, пытаясь успеть все и объять необъятное, такие люди рискуют превратиться в живых роботов, как главный герой фильма «Джонни- мнемоник».

Каков выход из создавшейся ситуации? Как сэкономить оставшееся время, по возможности расширить временной отрезок и все-таки совершить невозможное: хоть на секунду замедлить движение стрелок?

Такой вопрос ставлю перед собой и я. Беда в том, что универсального ответа нет, хотя некоторые мои бизнес-партнеры, участники семинаров и продолжают искать «волшебную таблетку», после принятия которой все проблемы в их деле якобы решатся сами собой.

Пока что основным универсальным рецептом является целеполагание. Целый набор методов и инструментов по определению стратегических целей в бизнесе и личной жизни. В ходе проведения встреч, семинаров, тренингов и консультаций я выяснял у присутствующих одно и то же, задавая им основной вопрос целеполагания: «Зачем?». Зачем вы пришли работать в компанию? зачем каждый день приходите на работу? зачем посещаете тренинг и т.п.? Только единицы смогли ответить на него вполне определенно. Кого-то он ставил в тупик, кого-то доводил до истерики. Некоторые просто не понимали вопроса или делали вид, что не понимают.

А как думаете вы? Зачем все эти люди пришли работать в вашу компанию? На что они собираются потратить не только свой временной ресурс, но и ваш?

Начиная, как и положено, с себя, прибегаем к известной модели Пола Мэйра «SMART». И хотя многим эта модель известна, зачастую возникают «трудности восприятия». В первую очередь вопросы вызывает первый из терминов — Specific (конкретный). Общими усилиями мы (участники семинара) заключали, что это не что иное, как грамотно построенная и однозначно воспринимаемая формулировка результата деятельности. Поскольку то, что очевидно для вас, может быть абсолютно непонятно для других. А значит, потребуется дополнительное время на объяснение, а возможно, и доказательство. Вот где возникают первые потери! Практически на ровном месте.

Если это проигнорировать, не научиться делать данный первый шаг, в дальнейшем временные затраты — уже при реализации намеченного — будут расти как снежный ком.

Предположим, цели определены и дальнейший ход событий спланирован до мельчайших подробностей. Применительно ко времени до минут. Неужели и здесь возможны потери? Безусловно!

Проблема состоит в системе планирования времени. Здесь нам помогут три базовые схемы. Условно мы их назвали «Слон», «Волна» и «Пила». Дело в том, что график интенсивности деятельности, где t — это время, а E — энергия, при выполнении работы напоминает рисунок из литературного шедевра Антуана де Сент- Экзюпери «Маленький принц». Если помните, в книге был описан рисунок шляпы, которая при детальном рассмотрении оказалась слоном, которого проглотил удав.

Примерно так же «временной удав» пожирает нашего «эффективного слона» (рис. 1).

На рис. 1 видно, что стадии активного исполнения задания предшествует стадия подготовки, в ходе которой ваш сотрудник (или вы сами) настраивается на работу, получает задание и необходимые ресурсы, переодевается в конце концов и только после этого приступает к работе. Но самое интересное, что и в конце цикла удав съедает часть времени — она уходит на доклад о выполнении, передачу результата и проч.

Все бы ничего, но картина, отображенная на рис. 2, еще более удручает. Дело в том, что при выполнении очередного задания вырисовывается следующий «слон», за ним следующий и т.д. — в целом это напоминает «Волну». Прослеживается закономерность: чем больше «волн», тем больше времени уходит на подготовку и завершение работы, а время реального исполнения сокращается.

Изменим ситуацию. Предположим, что мы, как это отображено на рис. 1, начали ранее запланированную работу, и беды ничто не предвещало. Неожиданно поступает срочная задача — нужно все бросить и приступить к ее исполнению! Так и происходит (рис. 3).

Цикл начинается заново. И тут поступает еще одно более срочное поручение. Вновь срыв «в ноль» и вновь все с начала. Через некоторое время все срочные и важные дела отменяют за ненадобностью — предлагается продолжить выполнение планового задания.

Между тем вы не продолжаете его с момента, когда вас «сорвали», а начинаете цикл сначала.

Как видно, это напоминает «пилу», которой мы безжалостно пилим наше бесценное время. Обратите внимание: в этом случае (рис. 3) ни у одной из задач не было финальной части, а значит, несмотря на массу потраченного времени, результат не получен. Избежать потерь можно, лишь реально понимая, сколько времени уходит на подготовку, а сколько на старт и финиш. То же самое происходит, когда мы хватаемся за несколько дел одновременно. При этом не забывайте, что тратится не только временной, но и личный энергетический ресурс, в том числе через «выброс» эмоций.

Сможете ли вы сохранить свой энергетический потенциал и если да, то насколько? Ведь от этого в немалой степени зависит эффективность вашей деятельности.

Лет десять назад, проходя обучение в английском городе Йорке, я обратил внимание на «слона», нарисованного местными учеными, с точки зрения энергетических затрат работника в целом за день (рис. 4).

Подъем в начале рабочего дня приводит к возникновению «плато» перед обедом. Далее идет резкий спад, после которого следует тщетная попытка организма немного «отвоевать» потерянные позиции, но не более того. Чудесным образом ситуация была исправлена англичанами одним легким движением. Начало рабочего дня было перенесено в стране на 7.00 утра (англичане встают рано); далее следует легкий ланч на рабочем месте и где-то в 16.00 — обед. А теперь «барабанная дробь»: на этом рабочий день англичан заканчивается! После обеда — небольшой шопинг и развлечения. Надо сказать, что и магазины, и рестораны Йорка заканчивают работу около 18.00 — из заведений открытыми остаются только пабы, но и они закрываются до полуночи. А потом, спросите вы? Потом надо ложиться спать, ведь завтра рано на работу.

Таков английский тайм-менеджмент, их модель жизни. И надо сказать, весьма эффективная. По многочисленным исследованиям, жители туманного Альбиона — одни из самых успешных работников в мире, да и по уровню жизни лидируют с завидным постоянством.

Но бездумно копировать зарубежные модели (что, к сожалению, происходит довольно часто) — все равно что надеть килт и делать вид, что это вполне приемлемо в белорусском обществе. Тем более что есть инструменты, адаптированные и опробованные с учетом нашего менталитета и территориальных особенностей. Например, известный, но далеко не всеми применяемый инструмент «Делегирование».

Все признают, что основной получаемый результат — это высвобождение большого количества времени. Времени,так необходимого для разработки перспективных стратегических задач и диагностики коллектива, самообразования и подготовки резерва, для отдыха, наконец. Ведь, по мнению классиков тайм-менеджмента, предприниматель, не умеющий отдыхать, успешным себя считать не может. И проблема здесь не столько в том, что, сколько и кому делегировать. Есть целый перечень причин, почему руководители не решаются отдать часть своей работы подчиненным. В подавляющем случае это недоверие к сотрудникам либо партнерам, неуверенность в их компетентности и лояльности — «Некому мне делегировать, ведь нет у меня таких в коллективе/ окружении».

Выход — заниматься подготовкой, «выращиванием» сотрудников, подбором и сплочением рабочей команды. Либо строить систему выбора приоритетов. Какие задачи взять на себя, что можно с легкостью отдать помощникам, а что запланировать на следующий период? Помогает принцип Парето: 20% клиентов приносят 80% дохода, 80% клиентов приносят 20% дохода. Такая же пропорция — в соотношении проблем и потерь от них. Принцип, который неоспорим и доказан практикой отечественного бизнеса. Матрица Эйзенхауэра — один из наиболее растиражированных и транспонированных инструментов, позволяет быстро распределять поток поступающих задач.

Есть и совсем уж избитые, но при этом не потерявшие актуальности способы. В первую очередь это различные фильтры. И первый из них — это персонал: секретари и помощники, принимающие и сортирующие информацию. Таким образом мы не тратим время на разбор всей поступающей корреспонденции, а уделяем внимание только первостепенным вопросам.

Возвращаясь к вопросу об отдыхе. Сколько он должен занимать времени в нашем напряженном и без того перегруженном графике? Все зависит от того, как быстро вы восстанавливаетесь, каковы индивидуальные особенности вашего организма. Тем не менее чередование физической и умственной нагрузки, переключение внимания, наличие «тихих гаваней» и «зеленых зон» — методы известные и заслуживающие доверия. Системный подход к проблеме отдыха на рабочем месте детально описан в трудах Стивена Кови и Глеба Архангельского. Необходимо учесть, что ритмы отдыха должны совпадать с биологическими ритмами человека. В противном случае время потрачено, а человек не отдохнул. Между тем известно, что даже на полноценный сон иногда достаточно 15 минут. Вспомните «Семнадцать мгновений весны» и сон Штирлица — натренированный организм способен творить чудеса. Или то, как, не покидая рабочего места, дать себе полноценную передышку, переключившись на полезные, но крайне приятные дела. Способов много. Однако, изучая многочисленные манускрипты по тайм-менеджменту, я обнаружил тот факт, что многие варианты с отдыхом ориентированы на офисных работников и малоприменимы в производственной сфере, циклических и технологических процессах, оперативной и полевой работе. Например, работа технологов и работа в сфере изготовления различных продуктов и материалов, деятельность сотрудников выставочных комплексов и логистических центров, обслуживание клиентов мастерами-приемщиками автоцентров, сельскохозяйственные объекты. Для данных видов деятельности характерны специфические модели построения рабочего времени. Тем не менее их временные потери также велики. Недавно довелось плотно работать с компанией по производству пищевой упаковки. Практически все сотрудники, от операторов линии до руководителей служб, жаловались на нехватку времени и в результате ощутимые потери по плановым показателям.

Что посоветовать в данном случае?

Жесткое планирование рабочего времени, введение системы контроля, адаптированной к данной сфере деятельности, тщательную проработку и подготовку всех управляющих действий. В одной из компаний мне полчаса доказывали, что у них нет возможности ввести четкие временные ограничения по работе сотрудников. В планах в графе «Сроки» «процветали» такие формулировки, как «Постоянно», «В течение месяца» и даже... «Всегда»!

Все это в конечном случае означает «Никогда». Если мы планируем временной показатель на день, то, безусловно, он должен быть выражен в часах и минутах, например, 16.35. При этом мы знаем, что возможен некий сбой, особенно если это уже происходило. И тогда реальное время готовности результата задания (например, выдача клиенту автомобиля из ремонта) может сместиться. А нам крайне важно, чтобы клиент забрал свою машину вовремя, так как это автомобиль представительского класса, и небольшой ремонт обошелся владельцу в «какие-то» 2-3 тыс. долл. США. В этом случае для исполнителя указывается время выдачи не 16.35, а 16.20. А 16.35 — это критическое время для вас и клиента. При этом исполнитель о критическом времени ничего знать не должен. Таким образом экономится порядка 10-15% времени.

Еще больше времени можно сэкономить при введении жестких правил и не менее жесткой системы контроля с прописанным «меню» штрафных санкций за нарушения. При этом правила касаются общего или частного регламента, работы отвлекающих приборов и аппаратуры, действий в случае сбоев и аварий. Перегружать правила нельзя ни в коем случае! Рекомендуется упаковывать всю информацию в 7±2 тезисов (пунктов). А дальше все просто. Любой, даже маленький, сбой немедленно приводит к штрафным санкциям, и это длится до тех пор, пока правила не станут нормой жизни. Перечень инструментов успешного предпринимателя можно продолжить.

В завершение хочется сказать, что только вы сами и никто другой можете распоряжаться своим временем, причем качество его использования всецело в ваших руках. Но помните, что с каждым мгновением этот ресурс сокращается.

Спешите жить! 

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ