+375 (17) 323-66-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Реорганизация финансово-экономической службы предприятия

30.08.10г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы Авторы: Кирилл Линник

Экономические службы часто являются одним из самых проблемных подразделений для топ-менеджеров. Это проявляется по-разному: информация подготавливается недостаточно оперативно, конфликты с другими подразделениями, периодические авралы, ошибки при подготовке документов, постоянная нехватка людей.

Сами экономические службы в большинстве своем являются неким «черным ящиком»: все время работают, а чем занимаются – не очень понятно. Отсюда возникают проблемы со стимулированием сотрудников экономических служб… 

Мне часто приходится слышать от собственников компаний следующий вопрос: «У меня торговая (производственная, строительная и т.п.) компания, в ней работает 100 (200, 300…) человек. Сколько у меня должно быть бухгалтеров и экономистов?» На этот вопрос я всегда отвечаю одинаково: «А сколько у Вас должно быть водителей? Ведь это зависит от объема работ, которые они и осуществляют? Вот и с бухгалтерами и экономистами то же – каков объем работ, который они осуществляют?»

Многие западные компании идеальны для собственников с этой точки зрения. В Чехии, например, есть крупный завод по производству строительных блоков и кирпича, с численностью сотрудников более 2000 человек. На нем работает всего 2 (два!) экономиста. Но они не вводят первичные документы (это делают мастера, кладовщики, продавцы и прочие сотрудники), они не занимаются расчетом налогов и созданием отчетности (это происходит автоматически в корпоративной информационной системе). Они следят за корректностью работы системы и формируют специальные запросы для получения уникальных отчетов.

Наша действительность такова, что в Беларуси это практически исключено. Одна из основных причин: Беларусь занимает одно из первых мест в мире по количеству нормативных и поднормативных актов, выходящих в единицу времени, с которыми бухгалтерам и экономистам приходится разбираться. Поэтому количество бухгалтеров и экономистов у нас существенно больше, но вот сколько их должно быть – действительно важный вопрос.

Признаки, что экономическая служба работает неэффективно, достаточно очевидны:

  • несвоевременная сдача отчетности
  • ошибки при подготовке документов, отчетов
  • жалобы других подразделений компании на экономические службы (что-то постоянно требуют, а что и зачем – не понятно), и наоборот
  • суммы налогов за отчетный месяц известны к 20 числу следующего месяца
  • работа в режиме постоянного аврала
  • регулярная работа после работы и по выходным дням
  • отсутствие принципа взаимозаменяемости

Причины этих явлений тоже понятны:

  • Нерациональное и нечеткое распределение обязанностей между сотрудниками. Отсутствие должностных инструкций.
  • Излишняя нагрузка одних и избыточное свободное время у других
  • Нечеткая структура департамента. Недостаток сотрудников или их избыток.
  • Отсутствие или недостаточная формализация бизнес-процессов в компании в целом и в экономических службах в частности (отсутствие внутренних технологий, инструкций, положений).
  • Наделение экономической службы функциями, не обеспеченными соответствующими ресурсами. Не четкая и путаная постановка задач.
  • Недостаточная квалификация сотрудников.
  • Ошибки при подборе персонала.
  • Неэффективное программное обеспечение.
  • Отсутствие системы внутреннего контроля.

Устраняются эти причины в рамках системного подхода в процессе реорганизации финансово-экономических служб, состоящего из следующих действий:

  1. Описать сложившуюся ситуацию.
  2. Провести анализ ситуации.
  3. Разработать варианты устранения причин сложившихся негативных явлений.
  4. Провести изменения (реорганизовать подразделения).

Описывать сложившуюся ситуация я обычно рекомендую при помощи так называемых функциональных матриц. Это достаточно простой способ формализации сложившейся с распределением обязанностей ситуации, не требующий каких-либо специальных сложных навыков. Можно было бы обратиться к должностным инструкциям, но большинство сотрудников видят свои должностные инструкции один раз в жизни при найме на работу, да и актуализируются должностные инструкции в лучшем случае один раз в год.

Например, функциональная матрица бухгалтерии может выглядеть следующим образом:

Обозначения: И – исполнение, З – замещение, К – контроль.

Степени детализации функций чаще всего зависит от проблемности участка работ.

Не менее важным шагом является измерение времени, которое тратят сотрудники на выполнение тех или иных функций. Существует 4 основных способа измерения времени:

  • самоизмерение;
  • внешнее открытое измерение;
  • внешнее скрытое измерение;
  • экспертная оценка.

Каждый из этих способов обладает рядом достоинств и недостатков, которые мы постараемся кратко рассмотреть.

Самоизмерение заключается в фиксации времени сотрудниками на выполнение работ самостоятельно. Понятно, что главным недостатком этого метода является субъективность. Этот недостаток устраняется путем ежедневного контроля начальника, а также сопоставления сотрудников со сходными функциями.

Внешнее открытое измерение, казалось бы, должно приносить самые точные результаты. Однако практически все измеряемые сотрудники начинают работать медленнее (психология одинакова «раз измеряют – значит, установят нормы; а нормы должны быть такие, чтобы можно их было выполнить»). Также трудно измерять труд именно экономистов и бухгалтеров: смотрит сотрудник на монитор – это значит, что он читает открытый файл? О чем-то думает? Не понятно. Этот метод используют весьма ограниченно, например, для измерения времени работы операторов ввода ТТН.

Внешнее скрытое измерение позволяет более точно измерить реальное время, однако этот способ слишком дорогой.

Экспертные оценки также достаточно точно позволяют оценить время, необходимое для выполнения тех или иных операций, однако они не менее дорого обходятся, чем внешнее скрытое измерение.

На практике я чаще всего рекомендую последовательное использование самоизмерения (выявить 20% функций, которые занимают 80% времени) и внешнего скрытого измерения (измерять только эти 20% функций).

Итак, мы разобрались с ситуацией «как есть» и приступаем к анализу. Измерив время, объемы работ в человеко-часах и оптимизировав проблемные участки мы сможем ответить на вопрос о численности и составе финансово-экономической службы. Цель анализа – увидеть проблемные места и источники проблем. На этой стадии предпочтительным является привлечение внешних экспертов для объективности анализа.

Варианты реорганизации рекомендуется оформлять в виде изменений в функциональных матрицах:

При этом обычно компании разрабатывают как минимум 2 варианта: эволюционный и революционный. В любом случае рекомендуется изменять систему стимулирования сотрудников финансово-экономических служб.

Системы стимулирования рекомендуется строить на следующих принципах:

Что следует оценивать и мотивировать:

  • Результат. В первую очередь, в сравнении с нормативными или средними результатами, достигнутыми сотрудниками при выполнении аналогичной работы.
  • Личностные качества, принципиально важные при выполнении данной работы на конкретной должности.

Чего оценивать не стоит:

  • Процесс работы как таковой.
  • Совокупность знаний, навыков и умений в отрыве от реальных результатов.
  • Ответственность по должности

Вознаграждение бухгалтера (экономиста):

  • Оклад (за выполнение должностных обязанностей)
  • Бонусы (за разовые непериодические достижения)
  • Премии (за больший объем работ, приведший к позитивным результатам)

Заключительным этапом является внедрение изменений. Для этого на базе функциональных матриц создается план работ. Изменения проводятся достаточно быстро и вместе с тем осмотрительно, чтобы не парализовать работу финансово-экономической службы. Средний срок реализации подобных изменений в компаниях от начала до полной реорганизации составляет от трех до шести месяцев. 

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
ещё комментарии
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ