+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Развиваясь - развивай

14.05.12г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Управление персоналом

Целью всего является развитие.
Бернард Вербер

Тема развития персонала сейчас настолько популярна, что уже, наверняка, многим набила оскомину. Казалось бы, что можно ещё добавить к уже сказанному и пересказанному, написанному и переписанному? Действительно, нет смысла повторять прописные истины о том, что бизнес невозможно развивать, не развивая в нём задействованных работников. Сама способность к постоянному развитию и совершенствованию является главным отличием человеческого ресурса от других видов бизнес-ресурсов и неоспоримым конкурентным преимуществом для тех, кто это отличие понимает и умело использует.

«Кто не бежит, тот отстаёт от компании навсегда…» – примерно такими высказываниями пестрят кодексы корпоративной этики компаний, ориентированных на развитие. Всё это правильно и верно. Как сказал английский критик и поэт эпохи Просвещения Сэмюэл Джонсон: «Жить — значит непрерывно двигаться вперед». Сам Джонсон, простой сын мелкого торговца книгами, к тому же страдающий генетическим заболеванием, примером своей жизни доказал, что безо всякой материальной или моральной поддержки, а с помощью настойчивости и упорного труда можно завоевать выдающееся положение в литературном мире. К бизнесу это высказывание применимо в первую очередь. Тем не менее, столь благодатная для HR-а тема как развитие персонала таит в себе несколько подводных камней. Вот их бы и хотелось обозначить в первую очередь.

Для начала предлагаю отделить зёрна от плевел и разобраться с такими схожими и взаимосвязанными понятиями как развитие и обучение. Главное отличие одного от другого, на мой взгляд, заключается в том, что развитие обслуживает в большей степени стратегические задачи бизнеса, а обучение – тактические. Например, для того, чтобы выполнить установленный квартальный план продаж, продавцы должны хорошо знать продукт и владеть технологией продаж, то есть обладать необходимыми для данной работы компетенциями. Для этого, как правило, проводится специальное обучение. Но стоит ли этих же продавцов готовить по программе МВА? Если компания не планирует сделать их в скором будущем серьёзными управленцами, то, полагаю, ответ понятен. Рассмотрим эту ситуацию подробнее. Для наглядности: на рисунках А, Б и В схематично в виде квадратов изображены сотрудники. Эти квадраты заполнены цветными пронумерованными ячейками – компетенциями, где:

  • На рис. А ситуация «до обучения». Сотрудник, которому не хватает компетенций (2 и 3) для успешного выполнения своей работы. (Например, продавец, знающий продукт (1), но не владеющий технологией продаж, не умеющий взаимодействовать с клиентами).
  • На рис. Б ситуация «после обучения». Сотрудник, обладающий нужными для работы компетенциями. (Тот же продавец, прошедший обучение на тренинге продаж и закрепивший полученные навыки в повседневной деятельности).
  • На рис. В «развитый» сотрудник, обладающий помимо необходимых (1,2,3), ещё и компетенциями (4,5), которые в данный момент для выполнения непосредственно его работы и не нужны. (К примеру, ставший опытным продавец, заметно улучшивший свои показатели в результате тех же тренингов, направляется на обучение по программе МВА, окрылённым его успехами руководителем).

Рис. А                          Рис. Б                         Рис. В

Таким образом, развитие сотрудников, это планомерное и последовательное наделение их компетенциями, которые им не требуются сейчас, но определённо понадобятся в будущем. А когда понадобятся, зависит от планов компании. Процесс развития персонала – это объект планирования, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. Поэтому РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ДОЛЖНО БЫТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНО ЧЁТКО УВЯЗАНО С ЦЕЛЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Стратегия развития персонала даёт представление о том, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения целей бизнеса.

Когда необходима программа развития персонала? Задуматься о развитии персонала стоит, если ваш бизнес ждут перемены: планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах. Тогда вполне может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. Без развития персонала просто не обойтись, когда стратегия компании направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке, или максимально охватить рынок, или предоставлять самое качественное обслуживание клиентов, или привлекать только лучших сотрудников.

Когда же в бизнесе не происходит стратегически важных изменений, но ощущаются проблемы в области управления персоналом, связанные с высоким уровнем текучести кадров, неотработанными процедурами в области подбора сотрудников и их последующей адаптации, низкой продуктивностью труда, отсутствием единых стандартов работы, то часть этих проблем вполне можно решить с помощью грамотного обучения.

И обучая и развивая персонал необходимо ответить на вопросы: «ЗАЧЕМ?» и «С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ?» Если внятных ответов нет, то смысла в развитии сотрудников нет. Да, компания получит образованного сотрудника, но сможет он принести ей прибыль? «Развившись» до определённого уровня, такой сотрудник, как правило, включит амбиции и захочет этому уровню соответствовать. А если он, пройдя серию тренингов по управлению финансами предприятия, через год как и прежде распечатывает накладные… В этом случае велика вероятность, что он «потянется за новым журавлём», или хотя бы захочет сменить «опостылевшую синицу в руках».

Так зачем же развивать сотрудников? Ведь в это приходится вкладывать ресурсы: деньги, силы и время (особенно на первом этапе). Естественно, если компания растит сотрудников, она:

рискует: получает:
  • Деньгами на проведение различных развивающих мероприятий (хотя это не потеря, а инвестирование, дающее серьезную отдачу).
  • Потерей сил и времени руководителей HR-ров на внедрение изменений и борьбу с сопротивлением системы на первом этапе (и за эти усилия в итоге тоже воздастся).
  • Потерей некоторых работников, не желающих развиваться (сначала потеря таких профессионалов кажется невосполнимой, но на самом деле потом они начнут сильно «тянуть команду вниз»).
  • Потерей части сотрудников, открывших для себя в процессе развития новые горизонты и направления применения своих талантов, в результате чего они покидают компанию. (На самом деле это нормальный процесс, избежать которого вряд ли удастся. Но чтобы свести эти риски к минимуму и сделать менее болезненным, необходимо регулировать мотивационную сферу).
  • Более быстрое и эффективное (зачастую принципиально иными способами, которые приносят на порядок более высокий результат) выполнение задач и, как следствие, увеличение прибыли.
  • Более высокую приверженность ценностям компании и повышение уровня лояльности к ней.
  • Более высокий уровень осознанности сотрудников, готовности брать на себя ответственность и работать на результат, а в связи с этим – уверенность в надежности бизнеса.
  • Более эффективное командное взаимодействие.
  • Готовую к переменам и вызовам (а они всегда неизбежны) команду, эффективных профессионалов.
  • Основное конкурентное преимущество. (В своем последнем обращении к акционерам General Electric в качестве главы компании Джек Велш говорил, что основной бизнес компании — это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта, все остальное — самолетные двигатели, медицинское оборудование или финансовые услуги — вторично, может быть продано или реструктуризировано, а компетенция в управлении работниками знаний должна сохраниться).

Если же вышеуказанные вопросы не из серии риторических, а на них есть чёткие и развёрнутые ответы, то впору задаться следующими: «Кого развивать?» и «Как развивать».

КОГО РАЗВИВАТЬ?

Чаще всего, говоря о развитии персонала, мы имеем в виду определённые категории работников. Как правило, это менеджеры среднего и высшего звена. Они проводники идей руководства и основные организаторы. Они отвечают за воплощение целей компании в жизнь. Они транслируют эти цели сотрудникам и контролируют их достижение. Они отвечают за своих подчинённых, за их лояльность, мотивацию и развитие. Они таланты и лидеры, которые ведут людей за собой и с которыми руководство связывает определённые надежды на будущее. Что касается простых технических исполнителей и работяг, то есть тех, кто непосредственно «производит блага», то в лучшем случае, для них предусмотрено «входное» обучение и повышение квалификации в последующем. А дальше как Бог даст… Повезёт, сделает карьеру, не повезёт…Тем не менее, на примере многих мировых компаний мы можем наблюдать весьма эффективную и грамотно выстроенную систему развития персонала, которая охватывает буквально всех служащих компании от уборщицы до ТОПов. Где ситуации «везения» сведены к минимуму, а на первый план выходят ясные, достижимые показатели в результате следования чётким стандартам. Например, в Макдональдсе это транслируется как основополагающий принцип, как своего рода «американская мечта» в реальном действии. Сейчас ты моешь стёкла или стоишь за кассой, через некоторое время можешь стать менеджером, а потом возможно и возглавить ресторан. Но при этом ты обязан последовательно миновать определённые этапы своего развития в рамках компании и показывать определённые результаты. Лично я не любитель фаст фуда, но тот же Макдональдс демонстрирует яркий пример успешной реализации грамотной стратегии развития персонала, не говоря уже о стандартах работы.

Главное, что необходимо при выстраивании стратегии развития персонала, это понимать какими компетенциями и к какому сроку должны будут обладать те или иные сотрудники в вашей компании, чтобы компания достигла тех целей, которые она поставила перед собой и перед ними. Под какие будущие задачи необходимо «затачивать» людей?

ПЕРЕХОДИМ К ВОПРОСУ «КАК РАЗВИВАТЬ»?

Сегодня рынок пестрит предложениями тренинговых услуг. На мой взгляд, здесь не столько важны регалии и опыт тренера, сколько применимость результатов обучения в требуемой бизнес-ситуации и их измеримость. Это чаще всего интересует заказчика. В умении это обеспечить, и заключается профессионализм тренера или тренинговой компании.

Вообще, говоря о стратегии развития персонала, нужно понимать, что стандартные тренинги, которые слегка видоизменяются и «подгоняются» под заказчика, но всё равно в большинстве своём даются в отрыве от ситуации, здесь вряд ли помогут. Нужны целостные программы развития в конкретной организации конкретных специалистов конкретным навыкам. Эти программы состоят из целого комплекса информационных и образовательных элементов, которые привязаны к конкретным рабочим местам (местам, а не людям!) и содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с целями её развития, потенциалом и склонностями сотрудников. Программа развития сотрудников это естественная часть единой технологии работы с персоналом, включающая подбор, адаптацию вновь принятых работников, организацию «входного» и производственного обучения, наставничество, повышение квалификации и переподготовку, внутрифирменное обучение, внешнее обучение, стажировки, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва, отслеживание карьеры и работу с талантами, информационное обеспечение… Всего и не перечислить. Сюда входят все процессы, способствующие полному и поступательному раскрытию нужного потенциала сотрудников.

Отдельно хотелось бы остановиться на таком важном элементе системы развития персонала в компании как НАСТАВНИЧЕСТВО или (кураторство). На мой взгляд, выстраивать систему развития персонала не встраивая в неё систему наставничества бессмысленно. Это самый эффективный, заложенный в нас природой и известный с древнейших времён способ передачи ценного опыта. Суть его проста: необходимые знания и навыки передаются от более опытного менее опытному. Так учится весь животный мир, так учился, учится и будет учиться человек.. Применительно к нашей теме – это процесс, в котором один человек ответствен за профессиональное развитие другого вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Организация системы наставничества в компании хороша тем, что:

  • Во-первых, данная система освобождает руководителя от лишней нагрузки.
  • Во-вторых, сотрудник (особенно новый) всегда знает, что есть человек, к которому он может обратиться за помощью и получить поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
  • В-третьих, для опытных сотрудников система наставничества может являться хорошим опытом руководства и способствовать их дальнейшему карьерному росту. Наставник повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды. Наставник становится более лояльным к компании (это важно, т.к. опытные профессионалы всегда в цене на рынке труда и их легко могут переманить).
  • В-четвёртых, снижается текучесть кадров и формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников.
  • В-пятых, HR-служба, или HR-менеджер получает мощный поддерживающий ресурс, так как наставники могут быть задействованы практически во всех основных HR-процессах. Наставники необходимы новичкам, пришедшим в компанию, сотрудникам с низкой эффективностью труда, тем перспективным сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста.

Безусловно, формирование эффективной системы наставничества длительный и непростой процесс. Наставничество зачастую воспринимается изначально как обременительная повинность, как ещё одна «причуда» руководства (вспомним фильм «Афоня» и сцену, когда к главному герою приводят стажёров). Задача сделать её почетной миссией! Это возможно, если найти баланс между материальным поощрением и нематериальной мотивацией кураторов (внимание руководства, разнообразные статусные знаки отличия и многое другое). Необходимо создать культуру наставничества. Конечно, пройдёт определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. Многое зависит от того, кого делают наставниками. Как правило, это самые опытные сотрудники – эдакие мастодонты («Я на гэтым заводзе гайки круциу, када цябе, салапет, ишчо на гэтым свеце и у праэкце не было!»). При этом нужно помнить о том, что наставник должен не только хорошо знать специфику работы, виртуозно владеть навыком, а и уметь эту специфику внятно донести и требуемому навыку обучить. Важны коммуникативные и в некоторой степени педагогические навыки куратора. Не менее важен и «моральный облик» наставника, так как этот человек определённым образом влияет на установки и ценности вверенного ему сотрудника, можно сказать, что выполняет по отношению к нему воспитательную функцию. Потому очень важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и был лоялен к организации. Правильно действующая система наставничества (как и система развития персонала в целом) напрямую влияет на «воспитание» сотрудников в духе корпоративных ценностей и формирует команду компании.

Продолжая отвечать на вопрос «Как развивать?», хотелось бы обозначить несколько стратегически важных направлений:

  1. Профессиональное развитие. Это привычные форматы обучения. Даётся информация, затем нарабатываются новые умения и навыки. Если при этом происходит ещё и смена установок, то это будет действительный профессиональный рост. Сотрудники могут наизусть знать этапы продаж, но бояться продавать. Могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения. Могут грамотно общаться с клиентом, но сами вообще считают клиента помехой, мешающей «работать». Пример из практики: продавец отработал навык взаимодействия с клиентом в различных стандартных ситуациях своей работы (приветственный жест, вводная фраза для установления контакта и т.д.), но при этом всё равно продолжал считать, что только неадекватный человек может сделать покупку за такую, по его мнению «неимоверную» стоимость.
    Это и так называемый «горизонтальный» рост, который подразумевает, что специалист, оставаясь на одной и той же должности, растёт профессионально. Расширяются зоны ответственности, усложняются задачи, растут доходы. Это может быть и временное исполнение чьих-то обязанностей, и наставничество, и проектная работа, и организация сотрудником внутреннего обучения коллег в своем подразделении, и что либо другое.
  2. Развитие как образование. Это в целом расширение кругозора. Во многих компаниях существуют корпоративные библиотеки. Мне знакома компания, в которой существует обязательное требование к работникам по «внеклассному чтению». То есть они обязаны каждый месяц прочитать определённое количество книг по определённой тематике.
  3. Карьерное развитие, или «вертикальный» рост. Он, как правило, связан с повышением в должности, с появлением подчинённых, с приобретением «чинов и титулов».
  4. Личностное развитие. Этот термин изрядно заездили всевозможные «гуру» от психологии. Личностный рост, это и уровень эмоционального интеллекта (коммуникабельность, сензитивность, эмпатия, уровень самосознания), и лидерские качества и навыки работы в команде и т д. и т.п.

Но самое главное, на мой взгляд, это в большей степени умение брать на себя обязательства и добиваться их исполнения. Это взятие на себя ответственности за результаты своих действий. Это умение «отвечать» за свои слова, действия и за последствия своих решений. Именно эти качества совместно с ценностными установками и формируют стержень личности.

Любопытно, что проведенные исследования в ряде компаний с сотрудниками отделов продаж показали, что для достижения успеха в своей деятельности они на первое место ставят развитие личностных качеств, а развитие рабочих навыков только на второе.

Всё это плавно подводит нас к ещё одной значимой стороне системы развития персонала в компании – это её МОТИВИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ. Грамотная система развития персонала является отличным способом «взращивания» ценных работников внутри компании и их удержания. Не секрет, что материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу того, что:

  • всегда найдется компания, которая предложит денег больше;
  • к счастью для многих деньги не являются главным в жизни (мало того, я убеждён, что настоящие профессионалы меняют работу не ради денег, ибо те, кто меняет работу ради наживы, не приносят компании реальных результатов);
  • любое вознаграждение за работу через некоторое время станет недостаточным.

В человеке ориентация на развитие – это главная движущая сила, способствующая превращению его в настоящего профессионала и зрелую личность. Для таких людей возможность развития является самым главным и основным стимулом и мотиватором. И если человек, желая развиваться, согласно своим жизненным и профессиональным целям, может это сделать в рамках компании-работодателя, то такой сотрудник будет являться наиболее ценным для компании. Так как он будет расти вместе с компанией и, оставаясь с ней, будет приносить ей пользу.

Сегодня ведущие мировые компании наверняка не тратили бы на развитие персонала значительные средства только ради одного морального удовлетворения своих сотрудников. Эти затраты в развитие работников при грамотном подходе на самом деле являются инвестициями в развитие организации, капиталовложениями в бизнес. Инвестиции в самый важный вид ресурсов – человеческий, который в отличие от других видов ресурсов способен к постоянному совершенствованию и развитию.

Руководители должны инвестировать в персонал. Никогда работники не поверят словам своего директора о том, что они являются основной ценностью компании и играют в ней ключевую роль, если тот тратит на них копейки, а на оборудование миллионы! Естественно компания вправе ожидать и требовать от сотрудников отдачи в виде повышения производительности. Таким образом, вклад каждого в достижение целей организации увеличивается, причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Свободное развитие каждого является условием
свободного развития всех.
Карл Маркс 

Источник: Журнал "Отдел Кадров"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ