+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Распределительный центр. Стратегия взаимодействия

28.04.11г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Логистика

Когда товарооборот компании становится достаточно большим, а главное – стабильным, большинство компаний задумываются о создании собственного распределительного центра. Потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания и при минимальном уровне общих затрат. Несоблюдение хотя бы одного из этих требований может привести к потере клиента, а возможно и некоторой доли рынка.

Из характеристик качества обслуживания на первом месте – соблюдение сроков. Поставки по принципу «точно в срок» в последнее время выходят на первое место.Не имея распределительного центра (далее ― РЦ), торговым сетям приходится до половины общей площади магазина выделять под складские зоны. РЦ позволяет компании существенно расширить торговые площади. СобственныйРЦ существенно повышает качество снабжения магазинов товарами, гарантирует полноту ассортимента в любом из магазинов сети. Обеспеченность ассортиментом может достигать до 95% и выше, в то время как без РЦ данная цифра не превышает 60―70%. Таким образом, используя собственный РЦ, можно существенно снизить товарные запасы в магазинах и при этом не бояться того, что в один прекрасный момент на полке не окажется нужного товара.Работать с собственным РЦ, если он грамотно организован, просто удобно. Магазин не обременен пересчетом количества принимаемого товара, проверкой его качества исертификатов, контролем цен и т. п. Все эти проблемы решаются централизованно в РЦ. Таким образом, доставленный товар сразу попадает в торговый зал. Если бы товар был доставлен напрямую от поставщика, разгрузка машины и оформление документов могли бы занять достаточно много времени и, при этом потребовалось задействовать значительную часть персонала.

РЦ обеспечивает то, что клиент получает именно заказываемый им ассортимент и количество товара, не обременяясь при этомлогистическими проблемами.

Если рассуждать о собственном распределительном центре, то фактически есть три пути развития склада:

  1. Выбор готового здания и создание логистических процессов склада с уже известными ограничениями;
  2. проектирование и строительство под собственные потребности;
  3. модернизация существующих складских помещений.

Все эти пути развития объединяет одно ― это типичные ошибки при логистическом и технологическом проектировании, а также при выборе технологического оборудования.

Рассмотрим алгоритм создания склада с нуля:

  1. Проводим анализ действующей логистической системы предприятия.
    При этом изучаем не только текущую деятельность, но и возможность ее оптимизации, а также учитываем параметры перспективного грузопотока, проходящего через склад;
  2. делим склад на зоны, проводим логистическое планирование склада;
    Это крайне важный шаг, который необходимо провести еще до архитектурно-строительного проектирования. На этом этапе следует подобрать все складское оборудование;
  3. выполняем архитектурно―строительное проектирование;
  4. строительство и комплектация объекта, обучение персонала;
  5. описание и настройка процессов;
  6. запуск объекта;
  7. эксплуатация объекта.

Эффективная работа современного склада определяется правильным сочетанием архитектурно-планировочных решений здания, технологического зонирования помещений, технологии обработки и хранения товаропотока. Системный подход к проектированию склада подразумевает оптимальное сочетание свойств и характеристиккомплекса «грузопоток―здание―технологии―оборудование» с учетом ряда ограничений: строительных, технологических, инвестиционных. На этапе разработки технологии нового комплекса или в процессе модернизации имеющегося склада приходится решать вопросы, связанные с выбором типов подъемно-транспортного, докового и стеллажного оборудования.

Рассмотрим основные ошибки:

Технологические ошибки:
1.1. при выборе стеллажного оборудования;
1.2. при выборе подъемно―транспортного оборудования;
1.3. при выборе докового оборудования.
Расчетные ошибки:
2.1. при расчете грузопотока проходящего через склад;
2.2. завышенные погрешности при получении весогабаритных характеристик груза;
2.3. не учтены пиковые нагрузки на склад.
Операционные ошибки:
3.1. завышено количество персонала;
3.2. нерациональный выбор оборудования;
3.3. негибкая система управления складом.

Данные ошибки возникают только по двум причинам:

  • Отсутствие системного подхода при выборе оборудования.
  • Отсутствие практического опыта.

Технологические ошибки приводят к снижению эффективности работы склада. Например, при выборе стеллажного оборудования следует учитывать предельную высоту подъема подъемно-транспортного оборудования и высоту размещения последнего яруса таким образом, чтобы паллет с грузом не касался коммуникаций, иначе использование последнего яруса станет невозможным или ограниченным по высоте.

Неучтенные высоты мачты в сложенном состоянии могут привести к неиспользованию данного типа оборудования в разгрузки транспорта или в завышении высот проездных секций стеллажей, а тем самым уменьшению объема хранения.

При определении высоты ячейки в стеллажной системе следует учитывать отклонение мачты в поднятом состоянии, оно обычно не превышает 5 градусов, а, следовательно, увеличение высоты ячейки может быть до 10см. Для решения необходимо всего лишь ограничить высоту размещения товара на поддоне.

При планировании проездов между стеллажами следует учитывать AST* подъемно-транспортного оборудования, а если практикуется товар с допустимыми свесами, то необходимо закладывать увеличение 20%.

При размещении груза на различных ярусах в стеллажах следует учитывать «остаточную» грузоподъемность оборудования. Формирование стеллажной системы идет по принципу равномерной и одинаковой нагрузки на все ярусах хранения. Раз техника не способна (или способна, но неоправданно дорогая, а у нас нет необходимости хранения такого количества тяжелых паллет) поднимать на такой уровень груз, то зачем закладывать на высокие уровни стеллажной системы одинаковую несущую способность. Следует применить различные несущие способности для различных уровней хранения.

При проектировании погрузо-разгрузочного фронта следует учесть высоты транспортных средств, прибывающих для разгрузки/погрузки. При необходимости применять мобильные эстакады, доклевеллеры.

Расчетные ошибки. Зачастую на складах можно наблюдать картину, когда один участок склада уже справился с работой, а другой участок нет. Это может наблюдаться в различных зонах: разгрузки, хранения, отбора товара. Одни из них автоматизированы, а остальные используют ручной труд. Для того, чтобы избежать данную ошибку еще при проектировании склада следует рассчитать максимальную пропускную способность каждой зоны отдельно и выбрать минимальный результат. При снятии весогабаритных характеристик груза с большой погрешностью можно получить не только перегруз в автотранспорте и на ярусе хранения, но и затянуть процесс сборки товара с общим весовым контролем. Для уменьшения доли товара, не прошедшего весовой контроль, следует увеличить качество взвешивания и внедрить поэтапную проверку заказов.

При расчете пиковых нагрузок крайне необходимо правильно рассчитать технику и запасные аккумуляторные батареи,потому что, например, при увеличении нагрузки можно привлечь людские ресурсы с незадействованных смен, а технику и аккумуляторные батареи привлечь неоткуда, что повлечет увеличение логистических затрат, сбой графиков поставки и, как следствие, недовольство клиентов. Поставка техники длится от 1 месяца до 3, поэтому важно, каждый раз проводя расчеты, не забывать о возможных пиковых нагрузках.

Операционные ошибки ― это следствие технологических и расчетных неточностей.Они ведут к нерациональному использованию материальных средств. Для устранения этих ошибок необходимо проводить анализ работы склада с целью выявления «слабых» сторон и увеличению эффективности складских операций.

Одним из важнейших элементов обеспечения долговременного успеха работы распределительного центра является создание хорошего взаимодействия с поставщиками.

Поставщик ―это прежде всего продавец. Он продает деньги и… будущие деньги. Если научиться продавать поставщику те качества вашей компании, которые отличают вашу компанию от других, то это позволит поставщику не только сейчас, но и в будущем получать прибыль от работы с распределительным центром.

Если думать, что своевременное размещение заказов и выполнение обязательствпо расчету с поставщиками дает доминирующие позиции в отношении с ним, то это далеко не всегда так. Важно, чтобы отношения работали в вашу пользу.Нужно относиться к поставщикам как к партнерам и стремиться к построению взаимовыгодных отношений с ними.

Есть одна важная причина, почему необходимо установить взаимовыгодные отношения с поставщиками ―это ихлояльность. Хорошие отношения с поставщикомобеспечиваютподдержку, размеры котороймогут выйти за пределы их предложения в отношении цены и качества. В итоге может быть оказана значительная поддержка, например, в период финансового кризиса. Поставщики могут позволить больше гибкости в условиях оплаты, если в этом есть необходимость.

Одним из преимуществ наличия хороших отношений с поставщиками являетсято, что вы можете быть уверены: ваши интересы защищены. Поставщики знают о том, как жизненно важна для успешного функционирования распределительного центрасвоевременность доставки товаров и услуг. Именно поэтому они делают ставку, в том числе, на своевременность поставок. Они также могут предоставить вам конкурентное преимущество, предлагая самые последние технологические достижения и новинки.

При выборе поставщика и заключении с ним договора необходимо проработать не только коммерческую часть, но и логистические параметры. Эти части достаточно тесно связаны друг с другом. К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, стоимость закупки, товары―заменители и т. д. К логистической части относятся условия поставки: частота поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика, наличие товара на складе в течение периода обслуживания и т. д.

С чего начинать? Предлагаем Вам один из вариантов построения взаимодействия с будущими поставщиками. В самом начале необходимо пройти следующие этапы:

Анализ рынка

1. Проанализировать рынок закупок. Анализируется ценность продукции или услуги с точки зрения получения будущей прибыли; характеристика цены/стоимости (частота изменения цены, наличие сезонных колебаний цен, неконкурентоспособная стоимость конечной продукции, превышение стоимости сырья цены будущей продукции и т.д.); доступность (ограниченное число поставщиков, новых поставщиков в дополнение к имеющимся, возможные международные источники поставок, возможность производства на предприятии или наличия внешних источников поставок).

2. Исследование сырья и/или товаров направлено на составление краткосрочных или долгосрочных прогнозов в отношении основного закупаемого товара или изделия. Как правило, в фокусе такого анализа находятся сырье и товары, на покупку которых приходится основная доля оборотных средств.

3. Исследование непосредственно выбранных потенциальных поставщиков:

  • анализ финансового положения поставщиков;
  • анализ производственных возможностей;
  • поиск новых/альтернативных источников снабжения;
  • анализ расходов, связанных с дистрибуцией;
  • сбор и анализ информации о том, насколько хорошо выполняется работа данным поставщиком.

Выбор поставщика

Критерии оценки и отбора поставщиков зависят от следующих параметров:

  • специфика отрасли;
  • размер предприятия;
  • особенности производства.

Этапы выбора поставщика:

  • подготовка списка возможных поставщиков;
  • отправка запроса в соответствии с заявкой, в которой вы указываете свои требования;
  • выбор поставщиков;
  • оценка и определение поставщика.

Как правило, выбирая поставщика,мы оцениваемвсе предложения по наиболее значимым критериям. В качестве критериев, могут быть, например:

  • качество продукции;
  • коммуникационный аспект;
  • обслуживание после поставки;
  • условия оплаты и наличие скидок, условия предоставления скидок;
  • периодичность поставок;
  • объем поставки (размер партии);
  • упаковка: бумажные (полиэтиленовые) пакеты, контейнеры и т.д.;
  • складские условия поставщика;
  • надежность;
  • качество обслуживания (оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников);
  • репутация и роль в отрасли;
  • имидж.

При оценке и выборе поставщика важно не совершать следующих ошибок:

  • принимать такоерешение только основываясь на интуиции («мне так кажется»);
  • выбрать первое предложение, пользуясь принципом «со всеми одинаково»;
  • исключать вероятность индивидуальной предрасположенности руководителя (личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика).

В заключение хочется сказать, что поиск поставщика и налаживание отношений с ним ― дело долгое и дорогое. Поэтому не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей. Управление цепочками добавленных ценностей создает новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название: «вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик―потребитель.

Распределительный центр (РЦ) в сегодняшнем понимании выполняет функцию управляющего звена: это наполнение и поддержание необходимого ассортимента товаров в структурных подразделениях предприятия (регионах или сети магазинов) в соответствии с политикой заказов и, непосредственно организация заказов таким образом, чтобы они соответствовали их потребностям.

При использовании традиционных региональных складов компания «замораживает» в товаре большую долю оборотных средств. Это товар, который находится в транспортно-логистической цепи: в пути от поставщика (производителя) до региональных складов, региональные страховые запасы, товар, который находится в пути от склада до магазина, товар на полке в магазине.

Как правило, товар от поставщиков доставляется большими партиями, причем, чем дальше географически находится от регионапоставщик, тем крупнее партии поставок.

Количество поставляемого товара определяется из предположения: товара должно хватить ровно до следующей поставки.

Часто, в случае «вымывания» каких-то позиций, закупки вынуждены заказывать не только требуемый ассортимент. Количество заказываемого товара определяется минимальной партией, отгружаемой поставщиком. Имеются также риски, связанные с колебаниями в продажах, их должен компенсировать страховой запас. В результате, неэффективное управление товарными запасами приводит к тому, что склады и полки магазинов заняты неликвидными товарами, а нужных позиций нет в наличии.

А если посчитать, во что нам обходится хранение товара на складах, то оказывается порой, что мы реализуем товар себе в убыток. При хранении товара на складе никакой добавочной стоимости не создается, а вот затраты на хранение увеличиваются с каждым днем. В итоге, если пересчитать логистические затраты на единицу продукции, то неликвиды для предприятия становятся золотыми. Не всегда прибыль перекрывает эти затраты.

Как показывает практика, при создании РЦ общие запасы предприятия можно сократить в 2 и более раз, в зависимости от специфики предприятия.

Дело в том, что в отличие от обыкновенного склада РЦ занимается не долгосрочным хранением товара, а формирует «оперативный запас», достаточный для бесперебойной работы подразделений (сети) в течение срока, равного временному интервалу исполнения заказов поставщиком (производителем). Если интервал между поставками составляет 3―4 дня, то и товара на складе должно быть ровно на этот срок.

Централизованное пополнение запасов через РЦ позволяет компании:

  • заказывать товар большими партиями, что выгодно и поставщику, тем самым снижая транспортные расходы;
  • чаще заказывать товар у поставщика (производителя);
  • эффективно использовать транспорт по доставке товаров в регионы;
  • повысить оборачиваемость средств;
  • снизить количество товарных остатков по предприятию.

Что в конечном итоге ведет к увеличению капитализации компании.

Процесс распределения запасов предполагает последовательное выполнение традиционных функций управления ― планирования, организации и контроля,―адаптированных к специфике товаропроводящих процессов в распределительном центре.

В чем же преимущество организации доставrи с РЦ?

Вместо нескольких машин в подразделение приходит одна, но со всем ассортиментом. Поскольку предприятие имеет единую информационную систему, сведения о товаре поступают в подразделение, пока товар находится в пути.

Применение кросс-докинга в регионах позволяет минимизировать операционные затраты по складам.

Пример: товар поступает от поставщика на РЦ, там его принимают по количеству и качеству. Затем планируют отгрузки в регионы с учетом уже поступивших заявок. Таким образом, товар на РЦ загружают в транспорт, доставляют на региональный склад и там сразу перегружают в машины, которые осуществляют доставку в регионах. Тем самым, складские операции по выгрузке и загрузке сокращаются вдвое. Нет необходимости содержать в регионах большие склады и большой штат сотрудников. Сокращается также период хранения товара.

При планировании отгрузок отдел закупок учитывает возможности и потребности в товарах (остатки, скорость продаж) каждого подразделения. Если в какой-то момент не хватает товаров для обеспечения всех подразделений, то РЦ переключается от функции снабжения к функции перераспределения товаров.

Отдел закупок предоставляет транспортному отделу информацию о том, как необходимо перераспределить товар и с учетом этого транспортный отдел составляет маршруты для доставки продукции.

На этапах планирования и контроля значение имеют именно информационные потоки, которые определяют степень качества и согласованности действий элементов транспортно-логистической цепи на этапе организации. Такие информационные потоки носят преимущественно внутренний характер: они обеспечивают взаимосвязь функций управления и координируют работу транспорта в транспортно-логистической цепи.

И здесь нельзя обойтись без соответствующего программного обеспечения.

При этом лучше использовать такую информационную систему, которая позволяет учитывать и оперативно изменять характеристики входных и выходных потоков разной природы в краткосрочном периоде, что необходимо для повышения качества логистического обслуживания.

В таком случае процессы планирования распределения товаров будут более точными, и повысится процент выполнения заказов в срок.

Если учесть, что отгрузки из распределительного центра в регионы регулярные и постоянные, а закупки мы планируем сами, то появляется возможность выравнивать работу складских и транспортных отделов и, таким образом, снижать пиковые нагрузки на склад и транспорт.

Планирование и четкое соблюдение графика доставки товаров с РЦ в региональные подразделения позволяет использовать на доставке минимальное количество транспорта, тем самым сократить логистические издержки в части транспортных расходов.

Выгоды для компаний при работе через распределительный центр очевидны. Во-первых, структурные подразделения получают уже подготовленный товар, который можно тут же запустить в продажу. Во-вторых, филиалу доставляется именно то, что ему нужно, именно в тех количествах, которые он может продать, и именно тогда, когда потребитель в них нуждается. Пунктуальность выгодно отличает РЦ от независимых поставщиков. В-третьих, при доставке через РЦ уменьшается размер складов. Это означает снижение издержек. В-четвертых, создание собственного РЦ может позволить экономить на оплате услуги прямой доставки от поставщиков.

Помимо улучшения стоимостных показателей работы транспортно-логистической цепи, РЦ позволяет повысить качество логистического обслуживания подразделений, и, как следствие, потребителей. Повышение качества обслуживания обусловлено более близким месторасположением регионального транспортно-распределительного центра к потребителям, регулярным пополнением товаров, что позволяет им поддерживать меньший запас на собственном складе, и, как следствие, повышением удовлетворенности клиентов.

Организация работы компании через РЦ позволяет снизить совокупные логистические издержки на управление запасами на 20―30 % по сравнению с транспортно-логистической цепью без него.

Для повышения экономической эффективности организации транспортировки и управления запасами предпочтительнее использовать услуги распределительного центра. Специализация распределительного центра позволяет получить экономию за счет масштабов деятельности, в результате чего не только снижаются затраты, но и повышается качество сервиса.

Распределительный центр является сложным механизмом, фактически отдельным предприятием, в котором очень четко расписан функционал работников. РЦ имеет своей целью осуществление централизованного приема партии товара, его хранение, обработку и отгрузку в торговые точки по требованию в минимальный срок. Главная задача такого центра ― вместить в себя большой объем товаров, которые при нынешней системе распределения поставляются непосредственно в магазины.

Если посчитать время, потраченное работниками обычного склада на проведение складских операций, то картина будет выглядеть следующим образом:

Наибольшее время тратится на приемку, так как товары приходят в широкой номенклатуре. Пересчет, проверка качества и сверка документов являются трудоемким складскими операциями, а самое главное требуют достаточно много времени. Поэтому пропускная способность такого склада ограничена. На распределительный центр товар приходит большими партиями и в узком ассортименте. Поэтому время на его приемку значительно сокращается и соотношение времени выполнения основных операция выгладит несколько иначе:

Так как основное время тратится на отборку и комплектование, первостепенной задачей становится минимизация поиска и сборки заказа. При этом необходимо стремиться задействовать меньшее количество сотрудников, а сроки и условия хранения соблюдать четче.

В такой ситуации просто необходимо заняться описанием процессов. Если описать шаг за шагом действия работников, определить временные регламенты их выполнения, то мы сможем получить новые возможности: просчитать планируемое время выполнения всего процесса; достаточно быстро обучить новых сотрудников правилам работы; более продуктивно взаимодействоватьс подразделениями; при сбое выполнения процесса точно определять места ошибки; рассчитывать требуемые ресурсы для выполнения самого процесса.

Остается один весомый вопрос ― как понять, насколько процесс описан правильно, насколько его функционирование соответствует заданным параметрам и, каковы эти параметры вообще? Наилучшим решением может служить внедрение системы показателей процесса. Можно разработать некие показатели, которые смогут продемонстрировать качество его работы. Например, в процессе «Комплектование» это может быть показатель «Среднее время комплектования заказа». Если теперь определить некую величину, предположим,10 минут и просчитывать каждый день этот показатель, то можно провести анализ, установить на следующий период новые значения показателя и стремиться к их выполнению. Теперь это не просто лозунг «Стремимся комплектовать заказы как можно быстрее», теперь это цель обеспечить значение показателя «Среднее время комплектования заказа» не более 10 минут. Правильная постановка цели может обеспечить до 50% успеха.

Бизнес-процессы являются основой сложного, но эффективного подхода к управлению распределительным центром. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество обслуживания, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем состоянии и принимать своевременные и стратегически верные управленческие решения.
Не стоит считать, что организовав бизнес-процессы один раз, не придется их менять. Суть именно

в том, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям. Поэтому оптимизация бизнес-процессов в распределительном центре носит непрерывный характер.

Огромное количество товаров, их широкий ассортимент и непрерывный поток требуют автоматизации управления деятельностью распределительного центра. Данную функцию берет на себя автоматизированная система управления товародвижением ― WMS-система, система управления складом.
Когда на распределительный центр внедряется WMS-система, она берет на себя функции руководителя, специалиста учета складских операций, специалиста по логистике в целом и сама распределяет задачи между работниками. Прежде всего снижаются трудовые затраты, сотрудник распределительного центра уже не является уникальным носителем знаний о внутренних складских процессах. При приеме товаров WMS оперирует уже заложенными в нее принципами размещения товара и определяет его в нужную зону, с учетом свободного объема и других дополнительных свойств.

Внедрение WMS приводит к повышению общей эффективности работы и значительной экономии финансовых средств. Направления повышения эффективности следующие:

  • Увеличение производительности складских процессов;
  • Оптимизация использования складских площадей;
  • Увеличение производительности без увеличения количества персонала, а зачастую даже сокращение персонала;
  • Оптимизация работы складского оборудования;
  • Снижение эксплуатационных расходов на оборудование;
  • Уменьшение технологических потерь товара на складе;
  • Увеличение количества скомплектованных заказов;
  • Повышение качества обслуживания клиентов (точности комплектации заказов);
  • Сокращение рекламаций;
  • Сокращение запасов;
  • Увеличение числа своевременных отгрузок;
  • Повышение качества складских операций.

В первую очередь необходимо выбирать системы, которые в основе своей имеют архитектуру, способную к развитию и адаптации под вновь возникающие требования. Данный фактор является одним из основных критериев при выборе WMS т.к. в этом случае информационная система не будет сдерживать развитие предприятия.

Какая бы система не была выбрана, она должна быть построена на современных стандартах с возможностью использования общедоступных (а не специальных) средств доступа к данным, а также поддерживать популярные на сегодняшний день базы данных. Это позволяет снизить стоимость владения системой и исключить появления в своих структурах «уникальных специалистов».

Однако не все считают, что РЦ ― необходимая составляющая часть розничного бизнеса. Есть компании, которые вполне успешно развиваются, не имея распределительного центра, качество доставки товара поставщиками непосредственно в торговые точки их устраивает. Но при этом можно с уверенностью сказать, что строительство и содержание собственного РЦ для многих ритейлеров― вынужденная мера. На то, чтобы обзавестись качественными складскими площадями, их толкает необходимость.

В любом случае, создание распределительного центра является серьезным и достаточно дорогим шагом, к которому необходимо относиться ответственно и осознанно. Привлекать к такой работе необходимо компании, имеющие достаточный опыт и профессиональную команду, способную реализовать проект создания распределительного центра.

Еще на стадии идеи нужно все хорошо продумать, точно посчитать и только после этого принять сложное для себя решение.

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ