+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Принципы формирования и предоставления управленческой отчетности

02.08.17г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы Авторы: Кирилл Линник

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации о том, что происходит в его подразделении, компании, бизнесе. Разумеется, все управленцы нуждаются в получении таких сведений — в разное время и различных объемах.

ГДЕ ИСКАТЬ ОТВЕТЫ?

По закону компания периодически должна готовить на регулярной основе целый пакет финансовой отчетности: баланс, отчет о прибылях и убытках, а также необходимые расшифровки и пояснения к ним. Данные документы адресованы прежде всего внешним пользователям: контролирующим органам, банкам, партнерам и т.п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна, содержательна и для руководителей. Тем не менее, отчетность не дает ответов на очень многие, крайне важные для управления предприятием, вопросы. Например:

  • насколько различается рентабельность производства и продаж разных видов продукции (услуг); какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, мощностям, емкости рынка?
  • что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более если для этого есть необходимые мощности)?
  • продавать готовую продукцию либо дальше ее перерабатывать?
  • покупать новое, высокопроизводительное, оборудование или оставить старое?

Ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы с производительностью и эффективностью работы, наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным — в компании наступит кризис.

Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает компанию ее составлять, но без такой отчетности руководителю очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения. Особенно это актуально в условиях, когда компании приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства.

Управленческая отчетность по сути представляет собой результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации (в том числе натуральных показателей, данных о времени платежей и т.п.), на основе анализа которого менеджеры принимают решения для достижения своих целей. Если взять такое понимание за основу, то становится ясно: каковы цели и основные зоны ответственности, такова должна быть и система данных, с которой работает руководитель.

ПОЭТАПНОЕ ДВИЖЕНИЕ

В начале формирования либо реорганизации системы управленческой отчетности следует определиться с тем, кто, какие отчеты будет получать и с какой периодичностью. Как правило, в компании уже имеется некая система отчетности. Не следует отказываться от нее и разрабатывать абсолютно новую систему. Ведь даже если отчет не используется, важно понять, почему так происходит: либо отчет полезный, но неудобный, либо пользователь прибегает к альтернативному источнику информации, либо он не знает, что необходимые сведения в данном отчете все-таки есть.

Поэтому начинать следует с аудита имеющейся системы управленческой отчетности. Он включает в себя следующие этапы:

  • описание того, кто, как часто получает отчеты и какие именно;
  • оценку качества и полезности отчетов потребителями.

Для проведения первого этапа составляется довольно простая табличка, имеющая следующий вид:

В качестве получателей можно указывать подразделения, конкретные должности или центры финансовой ответственности (ЦФО). В ячейках лучше всего прописывать реальную периодичность: ежедневно, еженедельно и т.д. После того как таблица будет заполнена, в ее столбцах отобразится информация, необходимая для второго этапа — опроса потребителей относительно качества и полезности отчетов.

Приступая к оценке качества и полезности отчетов, рекомендую достаточно четко оговорить шкалу, то есть уточнить, что такое «1 балл» или «5 баллов» для критерия «качество» («полезность»). Критерий «качество», как правило, включает в себя своевременность. То есть удобный отчет, содержащий всю информацию, но составленный на день позже, — недостаточно качественный.

По факту оценки все отчеты можно разделить на четыре группы.

  1. Отчеты качественные и полезные.
  2. Отчеты недостаточно качественные и полезные.
  3. Отчеты качественные, но неполезные.
  4. Отчеты некачественные и неполезные.

Отмечу, что отчетов третьей и четвертой групп в количественном исчислении я никогда не встречал менее 15% (15 отчетов из 100, создаваемых в компании). То есть минимум 15% отчетов в каждой компании составляются, но не используются. Это значительный резерв для снижения временных затрат на создание отчетности. Причина этого явления проста: компании все время изменяются (вслед за рынком или по внутренним причинам), в результате чего меняются и информационные потребности менеджеров. А система отчетности, как правило, редактируется дискретно и в лучшем случае — раз в полгода. В связи с этим подобный аудит следует проводить как минимум раз в квартал, а лучше ежемесячно.

ТРИНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ 

Для преобразования системы отчетности используются так называемые принципы построения и функционирования системы отчетности. В разных интерпретациях их насчитывают от 10 до 20. Приведу основные принципы, дав им характеристику.

1. Построение отчетов исходя из бизнес-процессов.

Система предоставляемой информации выстраивается не под «личность», а под осуществляемые работником функции, выполняемые бизнес-процессы. Часто на практике менеджеры, помимо действительно необходимой информации, «на всякий случай» требуют сведения по зависимым и зависящим от них подразделениям. Например, начальник производственного отдела в целях контроля желает знать, есть ли сырье, необходимое для производственной программы, на складе за сутки. Сырья нет, в результате начальник меняет программу и через час (то есть за 23 часа до начала запланированного выпуска) сырье привозят. Но программа уже изменена! Это не означает, что начальник производства не должен иметь доступ к информации о сырье на складе. Однако подобные сведения могут служить основанием для принятия решений только начальником отдела снабжения.

2. Принцип пирамиды.

Его можно проиллюстрировать с помощью следующего примера:

Каждый управленец работает на своем «уровне» информации. Если директору по продажам понадобились данные о конкретном клиенте либо отгрузке, он может их получить. Но принятие управленческих решений относительно клиента возможно только при активном участии соответствующих супервайзера и продавца. Как бы менеджеры ни старались создать идеальную информационную базу, все равно часть данных (устные договоренности, нюансы работы с клиентом и т.п.) иногда в нее не попадает, но этой информацией владеют соответствующие клиент-менеджеры (супервайзер или продавец). Принимая решения без них, директор по продажам не только берет ответственность на себя, но и не учитывает всех сведений.

Есть руководители, которые стремятся быть в курсе всех событий и нюансов, касающихся работы их подразделений. Зачастую они желают усвоить весь объем информации, чтобы знать больше каждого из своих подчиненных в отдельности. Все эти устремления и желания приводят к тому, что у таких руководителей либо очень хорошо развивается память (что происходит редко), либо начинается «информационный токсикоз», когда объем сведений становится слишком велик и усвоить его они уже не могут. Поэтому запоминают лишь немногое. Между тем принятие решений на основании отдельных фактов ведет к неверным управленческим решениям.

3. Ориентация на потребителя отчетов.

Такая ориентация предполагает, что, уточнив объемы и границы информации, необходимо определить, в каком виде она будет предоставляться конкретному потребителю с тем, чтобы она максимально полно и без потерь «усваивалась». Кому-то, к примеру, нравятся отчеты с вертикальной разверткой, кому-то — с горизонтальной. Понятно, что есть общие, разумные правила графического оформления информации (о них чуть далее), но все потребители разные и у каждого из них свои особенности восприятия текстов, которые могут критично влиять на усвоение информации.

4. Принцип необходимого и достаточного объема.

Согласно этому принципу предоставить пользователю сведения вовремя и в полном объеме практически невозможно, так как компания изменяется быстрее, чем информационная система. Именно поэтому потребители информации никогда не будут на 100% довольны информационной системой. Но нужно стремиться направлять менеджерам необходимый и достаточный объем информации. Хотя бы оценивая удовлетворенность пользователей путем периодических опросов их на предмет оценки системы отчетности.

5. «One page only» («только одна страница», англ.).

Принцип одной страницы говорит о том, что информацию лучше предоставлять на одной странице либо каждая страница должна иметь логически целостную и завершенную информационную сущность. Часто возникает вопрос: значит ли это, что уменьшенный шрифт делает отчет более читаемым? К сожалению, нет.

Если отчет не помещается на одной странице, его можно разбить на несколько логически целостных частей. Например, если отчет о прибылях и убытках не помещается на одну страницу, то имеет смысл объединить все расшифрованные затраты в одну строку и второй страницей сделать отчет о затратах.

Всегда возникает соблазн уменьшить шрифт или поля. На самом деле есть количественное ограничение: специалисты по информатике утверждают, что максимальные размеры однозначно усваиваемой информации — это таблица 12 × 30 (12 строк и 30 столбцов или 12 столбцов и 30 строк). Чаще рекомендуют использовать альбомный вид отчета, а не книжный, поскольку отчет в форме альбома — это аналог телевизионного экрана, когда информация, по выражению специалистов в области средств массовой информации, «попадает сразу в мозг, минуя сознание».

Еще один пример. Отчет о продажах по группам и видам товаров зачастую имеет такой вид:

При использовании принципа «оne page only» этот отчет преобразуется следующим образом:

Теперь каждая страница имеет логическое завершение. Также мы сталкиваемся с парадоксальной ситуацией: по количеству страниц отчет стал больше, но при этом пользователь усваивает информацию быстрее и качественнее. Почти на всех страницах остается свободное место, которое можно использовать под графические интерпретации информации либо оставить пользователю с тем, чтобы он мог оставить там свои комментарии или задать вопросы.

6. «Keep it simple». В вольном переводе с английского это выражение означает «Будьте проще».

Один мой хороший знакомый, который более 10 лет выстраивал одну из крупнейших банковских структур России, говорит так: «Если сейчас зайдет бабушка с улицы и спросит: «Чем, сынок, ты здесь занимаешься?» и сотрудник за 5 минут не сможет ей объяснить, то он сам не понимает, что тут делает». Действительно, одно из важнейших умений экономиста — способность объяснить суть сложных экономических процессов без использования специальной терминологии. Это не значит, что сложной терминологии быть не должно — речь идет об общепринятом глоссарии, необходимом для того, чтобы и директор по производству, и коммерческий директор, и финансовый директор однозначно понимали, что такое, к примеру, «полная производственная себестоимость продукции».

Если нужно использовать новые термины, то подумайте, действительно ли это так необходимо?

7. «Принцип наличия динамики» гласит: любой отчет должен содержать цифры для сравнения.

Наш разум устроен так, что основную информацию мы получаем при сравнении как минимум двух объектов и анализе отклонений между ними. Отдельная цифра мало что скажет даже опытному топ-менеджеру. Например, продажи компании составили 100 млн руб. Эта цифра ничего не значит, а только порождает ряд «сравнительных» вопросов: за какое время выросли продажи, каков был план, сколько продали за прошлый период? Поэтому отчет, как правило, кроме графы «Факт» содержит графы или «План», или «За прошлый период» и т.п.

8. Сопоставимость данных.

Этот принцип означает, что какие-либо выводы можно делать, сравнивая информацию, приведенную к единому логическому «знаменателю». К сожалению, на практике менеджеры часто оперируют данными «которые есть» для выводов «что надо получить». Я много раз наблюдал, как об успешности бизнеса судили по растущей выручке, а не по прибыли и ROI. Также распространенной ошибкой является расчет оборачиваемости, при котором не учитывается либо рост цен, либо то, что они несопоставимы.

Либо менеджеры изменяют содержание статей затрат (классический пример: представительские расходы, понесенные сотрудником в командировке, в одном месяце относят на командировочные, в другом — на представительские расходы), а потом борются с выросшими затратами (представительскими) и довольны сокращением по другой статье (сокращением командировочных), хотя по сути объемы затрат не поменялись.

Поэтому перед анализом и синтезом выводов необходимо позаботиться о том, чтобы привести данные в сопоставимый вид. На практике наиболее удобным является приведение к современным условиям либо к стабильным стоимостным оценкам.

9. Принцип светофора.

Его обычно используют при работе с отчетностью: отклонения, например, свыше 5% (в обе стороны) от плана по показателю — «красная зона» (надо срочно разобраться и устранить причины), от 1 до 5% — «желтая зона» (намечается негативная тенденция, необходимо принять меры), до 1% — «зеленая зона» (отклонение в пределах нормы).

На практике таким образом часто стараются категорировать отчеты:

  • «красные» отчеты — должны сдаваться всегда вовремя и не содержать ошибок (как правило, это оперативные отчеты, но эту группу рекомендуется определять персонально для каждого пользователя);
  • «желтые» отчеты — могут быть сданы с задержкой до трех рабочих дней;
  • «зеленые» отчеты — это, как правило, статистические отчеты, необходимые для формального подтверждения и подведения окончательных итогов.

Такая категоризация часто помогает максимально быстро удовлетворить управленческие потребности в информации, расставить приоритеты для создателей отчетности.

10. «Принцип своевременности» означает приоритет своевременного предоставления информации над абсолютной точностью предоставляемых данных. Его еще часто называют «приоритет своевременной информации с указанием возможных границ отклонения над точной, но опоздавшей информацией». Именно по этой причине ни одна оперативно функционирующая система не обходится без корректировок за предыдущий месяц и расчетных (но не фактических!) данных.

11. «Принцип наличия аудиторского следа» должен быть присущ любой информационной системе. Под аудитором понимается не бухгалтерский аудитор, а возможность свободного «аудиторского» прослеживания формирования сводных показателей от первичных документов и наоборот.

Данный принцип говорит о максимально возможной оперативности получения аналитики и расшифровок пользователями от консолидированного показателя до первичных документов и отдельных сделок. Если время ожидания пользователей слишком велико, то они перестают доверять информационной системе.

На практике ожидание свыше 30 минут приводит к тому, что пользователи начинают требовать новых отчетов-расшифровок, которые в действительности им не нужны. Реальная мотивация создания таких отчетов звучит как «про запас, чтобы не пришлось ждать».

Принцип наличия аудиторского следа должен работать и в обратную сторону: если на первичном уровне (либо выше) обнаружена ошибка, то должна быть адекватная система оповещения пользователей об изменении информации в сводных показателях. Опять же, если такой системы нет, пользователи не доверяют системе, нарушают принцип пирамиды, то есть происходит спуск с агрегированных показателей на уровень первичных документов, вследствие чего эффективность системы для пользователей снижается.

12. Принцип «10 = 1 + 4 + 5».

Этот принцип отвечает на вопрос, сколько пользователь должен получать отчетов. Десять — вполне достаточно. Причем один отчет — это сводный итоговый (ежемесячный), четыре отчета — для оперативного управления, пять отчетов — специальные по отдельным бизнес-процессам либо ресурсам.

ПРИМЕР

Директор по продажам в торговой компании (холдинг, торговля автомобильными запчастями) ежемесячно получает:

  • сводный отчет по продажам с необходимой аналитикой и сводными показателями (расширенную карту сбалансированных показателей);
  • четыре отчета — еженедельные сводки о выполнении плана продаж в разрезе регионов, товарных групп, клиентов;
  • пять специальных отчетов: отчет о товародвижении (оборачиваемость по группам и видам товаров, рейтинг продаж по товарам, брак, анализ упущенных продаж), отчет о персонале (рейтинг продавцов, оценка динамики их доходов, профессионализма и лояльности), отчет об отношениях с клиентами (объемы продаж, динамика оборачиваемости дебиторской задолженности, оценка лояльности клиентов), отчет о положении на рынке (продажи конкурентов, миграция клиентов, оценка долей на рынках, маркетинговые мероприятия и их эффективность), отчет о работе дилеров и представителей на удаленных нецелевых рынках.

Сказанное не означает, что надо стараться вложиться в 10 отчетов либо стремиться увеличить их количество до этого числа. Зачастую на практике пользователи, получающие более 10 отчетов, используют дублирующую информацию либо низко оценивают их полезность.

13. «Принцип разумной визуализации».

Данный принцип помогает сконцентрировать внимание пользователя на информации, а не способах ее предоставления. Например, в вышеописанной компании существует жесткое правило — все графики представлять в следующем виде: фон — белый, оси — черные, сами графики красного, зеленого или синего цвета. Часто пользователи намеренно ошибаются в типе графика: например, используют гистограммы (столбцовые диаграммы) для иллюстрации роста, а не сравнения по периодам (план-факт или группа-группа).

График обычно рекомендуют использовать для иллюстрации не всей информации, которая отражена в таблице, а для наиболее важных явлений. Сам график советуют размещать под таблицей или после нее, так как основная информация дана в таблице, а график — лишь наглядная интерпретация.

Очень важный момент в доведении информации до потребителей: вводить сведения нужно, используя все каналы, с тем чтобы информация дошла и до «аудиалов» (воспринимающих лучше информацию через речь), и «визуалов» (основной канал восприятия — зрение), и «эмпатов» (основной канал восприятия — эмоции).

Именно поэтому семинар лучше книги: есть ввод информации через все каналы, и слушатель легко усваивает информацию.

По этой причине рекомендую при предоставлении отчетности давать пользователю небольшой, но концентрированный комментарий устно. Пользователь получит информацию через зрение и речь, а если приложит усилия, то и по эмоциональному каналу.

В заключение отмечу, что разработать формы и сделать оптимальные отчеты — мало. Необходимо «продать» их пользователям, которые должны ощутить реальную выгоду от использования отчетов. Для этого необходимо регулярно читать и анализировать эти отчеты вместе с пользователями.

Специалисты подразделений, занимающиеся предоставлением отчетности потребителям, должны постоянно совершенствовать систему отчетности. В противном случае их услуги очень скоро станут не нужны. 

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ