Почему руководители не внедряют организационные изменения?
В процессе своей консультационной практики иногда приходилось сталкиваться с таким управленческим феноменом, как «попытка изменить радикально ситуацию, ничего не изменив». Внешне такой руководитель может выглядеть как ярый сторонник изменений. Он четко и аргументировано анализирует проблемное поле компании, он вдохновляет команду на поиск решений, может даже инициировать такие серьезные проекты, как разработка новой стратегии компании и реструктуризация. При этом не исключено, что для получения гарантированного качества результата в сжатые сроки он готов прибегнуть к услугам консультантов
Однако... когда плоды упорного, часто ночного труда команды начинают уже приобретать вполне четкие очертания, и надо принимать самое главное управленческое решение – «внедрять» в повседневную жизнь организации новые бизнес-процессы, новую структуру, новую систему мотивации и т.д. – такой руководитель начинает искать причины, почему это сделать невозможно.
Наиболее типичные причины выглядят следующим образом:
- Новые модели еще недостаточно проработаны, необходимо добавить, изменить, переделать инструкции и т.д. Внешне причина выглядит вполне благоприятно, действительно, как же можно внедрять недоделанный продукт? На самом деле он никогда не будет доделан идеально. Во-первых, потому что некоторые настройки в системе невозможно сделать на бумаге - необходимо начать работать по-новому, чтобы выявить все нюансы, так же как и при выпуске опытной партии на производстве. Во-вторых, потому что структура, процессы и т.п., которые долго не внедряются, начинают морально устаревать за те месяцы и годы, которые такие руководители теряют при попытке вначале прописать абсолютно все, а потом начинать внедрять. Устаревшую бумажную структуру начинают менять, что влечет за собой изменение всех связанных документов и регламентов. Итак, жизнь в организации течет по своим правилам, а бумажные системы живут своей жизнью, однако поддерживать интерес сотрудников к такому рода творчеству становится все сложнее, и потихоньку все затягивается пылью и затихает.
- Вторая причина выглядит так: у меня нет компетентных руководителей, сотрудников, которые смогли бы это реализовать. При этом руководитель, с одной стороны, бьет по рукам и откровенно выражает недоверие тем членам компании, которые готовы были бы взяться за данную задачу, обучаться и сделать ее, с другой организует такую процедуру поиска и отбора кандидатов с внешнего рынка, которая гарантированно не впустит в организацию специалиста, способного реализовать проект. Несколько раз наблюдала, как, отказав очень интересным кандидатам, по каким-то надуманным причинам, типа «он для нас недостаточно жесткий», руководитель в конечном итоге принимал кандидата, чье резюме абсолютно точно говорит: «он этот проект никогда не начнет делать, хотя бы потому, что близко не представляет, что это такое». Таким образом, все инновации опять-таки закапываются в песок, но ответственность за это уже на новом менеджере.
Мне приходилось видеть лица сотрудников компании, когда руководитель приглашал меня для помощи в разработке очередного проекта. Меня поражала такая апатия, скепсис и уверенность, что все равно ничего не изменится. Однако, узнав, что это уже 3-4 заход на решение данного вопроса, скепсис становится понятен.
Не все руководители осознают, что цена не внедренного проекта – это не только нерешенная вовремя проблема, это еще и серьезные сложности в решении аналогичных проблем в будущем, так как в организации поселяется скепсис по отношению к начинаниям руководства.
Что же на самом деле заставляет резко жать на тормоза, когда поезд организационных изменений уже на полном ходу?
Думаю, что это избегание кризиса. Страх, что ситуация выходит из-под контроля, страх не справится с ней. Между тем, природа изменений такова, что они по своей сути вызывают кризисы, создают новые проблемы, решая которые, организация развивается, растет, переходит на следующий этап жизненного цикла. Попытки избежать изменений, затягивая их, похожи на поведение страуса, закапывающего голову в песок. Попытка оттянуть кризис вместо того, чтобы возглавить его и помочь организации с ним эффективно справится, лишь усугубляет проблемы, что ведет к разрушению организма. Задача руководителя – обеспечивать изменения, сохраняя при этом целостность системы.
По мнению Ицхака Адизеса: «Если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями».
Выход: осознать неизбежность изменений, набраться мужества и взять на себя ответственность за судьбу своей организации.
Автор публикации
-
Партнер, исполнительный директор, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», Сертифицированный консультант (Adizes Associate), директор ООО «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси)
подробнее
