+375 (17) 323-66-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Почему не внедряются даже самые лучшие решения?

20.01.14г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Менеджмент

Весь процесс менеджмента, если его упростить, сводится, по сути, к двум составляющим: принятию решений и их внедрению. И, как показывает практика, именно на этапе внедрения чаще всего возникают сложности. Возможно, решения так и остаются на бумаге. Или процесс занимает слишком много времени. Или все происходит не так, как предполагалось изначально. Как с этим справляться? О популярном во многих странах подходе Адизеса к принятию и внедрению решений в компании во время мастер-класса рассказал Павел ГОЛЕНЧЕНКО, вице-президент международной консалтинговой компании «Институт Адизеса» (США), учредитель «Адизес менеджмент консалтинг» (Беларусь).

Мероприятие было организовано партнером «Института Адизеса» в Беларуси - Консалтинговой группой «Здесь и Сейчас» в рамках очередной встречи в Клубе выпускников программы MBA Business MaximuM.

Приводим некоторые выдержки из выступления Павла Голенченко:

- К процессам принятия решений и их внедрения мы часто подходим одинаково, но это неправильно. Давайте для наглядности проведем аналогию с политическими системами. Какая система наилучшим образом заточена под выработку и принятие наиболее сбалансированных решений? Да, это демократия. Мы всех выслушали и не торопясь приняли взвешенное решение. Но если решение принято, то мы его должны внедрять жестко, без обсуждений, не оглядываясь назад. И это уже диктатура, или авторитарный метод. Очень многие компании (я бы сказал, их подавляющее большинство) получают некие «перевертыши».

Первый вариант: решение принимается авторитарно (и это нормально для небольших компаний, где бизнес-модель очень простая), а затем управленец пускает процесс на самотек, рассчитывая, что его команда займется внедрением. Чаще всего решения просто провисают. Кстати, это очень свойственно предпринимателям: они принимают отличные решения, но не обладают достаточными административными способностями, чтобы осуществлять контроль. Давайте рассмотрим еще один вариант: демократия и в том, и в другом случае. Мы долго обсуждаем и после принятия решения продолжаем обсуждать в том же духе, результата нет. Третий вариант - когда все авторитарно. Вот здесь все может быть неплохо до тех пор пока авторитарный подход к выработке решений не даст сбой. Эта схема применима в кризисный период, для стартапов или в организациях с несложной бизнес-моделью. Я чаще всего встречаю компании, у которых как раз проблема со второй частью, т.е. с внедрением.

Начнем с того, что для внедрения решения его нужно адекватно сформулировать, ответив на 4 простых вопроса: что делать? как делать? когда? кто? На первый взгляд, это несложно. На практике увязать все 4 компонента получается не у всех. Я говорю, конечно, о каких-то нестандартных решениях. Но даже если мы все правильно сформулировали, остается вероятность, что решение не будет внедрено. На данном этапе есть смысл подключить инструмент, который для меня является одним из ключевых в подходе Адизеса. Это модель CAPI (от англ. coalesced - объединенный, authority - полномочия, power - сила, influence - влияние).

Полномочия - это легальное право принимать решения, они «выдаются» вместе с должностью. Но на одних полномочиях далеко не уедешь. При желании любой сотрудник может спустить решение на тормозах. Классический пример - итальянская забастовка. И таких случаев, когда решение уходит в никуда, на самом деле много. Поэтому надо определить, у кого есть сила на ту или иную область принятия решений. Это можно сделать двумя путями. Во-первых, посмотреть, у кого есть способность наказывать или награждать. Во-вторых (что более адекватно), найти тех, кто может обеспечить необходимый уровень сотрудничества. Принимать и внедрять решение без таких людей - все равно что сесть в автомобиль без сцепления: можно сколько угодно жать на газ, но он не поедет. Третий элемент - влияние - означает способность добиваться внедрения решений без применения полномочий и силы. Как правило, основано на способности убеждать. Альянс всех трех составляющих и есть CAPI.

У кого в компании самое большое CAPI? Чем проще функция, которую выполняет человек, тем больше у него полномочий, силы и влияния для ее выполнения. У директора CAPI на принятие решения, как правило, наименьшее. Создать необходимое CAPI он может, только собрав команду людей, которые его обеспечивают. Почему? Все просто. Если пытаться работать с командой только на влиянии, т.е. через убеждение, - это очень длительный процесс. Проблема с силой состоит в том, что чем больше ее используешь, тем она меньше действует. А полномочия без подкрепления силой и влиянием вообще практически не работают. Поэтому и нужна CAPI команды, и собирать ее нужно на этапе выработки решения. Например, нам необходимо создать систему вознаграждения. Кто здесь обладает необходимыми полномочиями? Скорее всего, только директор. Сила - у финансового директора, менеджера по персоналу, руководителей отдела продаж и практически всех других подразделений. Влиянием обладают те люди, которые в этом вопросе хорошо разбираются: директор по персоналу, финансист, IT-директор (если хотите автоматизировать), возможно, кто-то извне. Если выбираем по такому принципу, вероятность внедрения решения достаточно высока. Сложно ли разработать систему вознаграждения? Как правило, нет. Но как это сделать, чтобы она заработала в конкретной компании? Это сложнее, и модель CAPI здесь очень помогает. Вы собираете в одной комнате людей, обладающих необходимым CAPI, и не выпускаете их до тех пор пока они не примут решение. Чем выше позиция человека в компании, тем больше ему надо работать над таким объединением. Это долго и сложно, но вероятность внедрения решений очень высока.

Приведу примеры двух крайностей. Американцы очень быстро принимают решение (вовлекают мало людей), а потом долго его продавливают, натыкаясь на сопротивление команды. Скандинавы, напротив, так долго обсуждают и принимают решение, что человек с нашим менталитетом может подумать, что обо всем уже забыто. Но потом скандинавы появляются и очень быстро воплощают решение в жизнь. Конечно, во время кризиса на скандинавскую модель времени нет. Но в спокойные времена она дает хороший эффект. Подберите команду по принципу CAPI и дайте им возможность вдоволь поспорить друг с другом во время принятия решения, а потом пусть идут и внедряют.


МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Мы попросили Ирину СОТНИКОВУ, старшего партнера Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», управляющего консалтинговой компании «Адизес менеджмент консалтинг» (Беларусь), рассказать, в чем особенность консалтинговой поддержки бизнеса по программе Адизеса:

- Та услуга, которая теперь доступна и в Беларуси, - это не совсем привычная для нашего бизнеса форма консалтинга. Она заключается в том, чтобы помочь руководителю адаптировать его систему управления к тому этапу развития, через который в данный момент проходит компания. Мы работаем с управленческой командой, передавая им инструменты для внедрения решений. Цель - вскрыть управленческий потенциал, помочь членам команды начать сотрудничать друг с другом, повысить уровень взаимного уважения и доверия. И в конечном итоге помочь бизнесу перейти следующую ступеньку развития, ведущую к расцвету. То есть наша задача - развить такую систему управления в компании, которая позволит им принимать наилучшие решения и эффективно их внедрять. Развить у них, а не внедрять за них. Та ценность, которую мы даем, - это именно развитие команды и индивидуальное развитие руководителей - членов команды. Есть компании, которые справляются с этой задачей самостоятельно. Но это не просто и не всегда эффективно. И все это происходит в процессе решения конкретных проблем и внедрения принятых решений. На то, что мы можем сделать за год-полтора, сами компании тратят гораздо больше времени. Методология Адизеса, по которой мы работаем, помогает не только сэкономить время, но и избежать потерь, т.е. увольнений. Фактически мы играем роль временного члена команды, добавляя роль, которой в компании нет или которая развита слабо, чаще всего это роль интегратора.

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ