+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Переговоры успешны, если приносят пользу делу, позволяют сохранить отношения и повысить репутацию

Переговоры успешны, если приносят пользу делу, позволяют сохранить отношения и повысить репутацию

20.06.16г.
Рубрика: Бизнес-образование Направление: Личная эффективность Авторы: Сергей Крупенин

В деловых переговорах цель собственника бизнеса или управленца – получить выгоду. Необязательно материальную. Это могут быть договоренность, решение конфликта, удовлетворение интереса, признание правоты и т.п. Однако, как правило, каждый человек привык мыслить и действовать в рамках устоявшихся моделей поведения. Если эти модели успешные, а решаемые задачи примерно одинаковы, то особой необходимости корректировать свое поведение нет.

Но если возникают новые, нестандартные задачи? Или меняется внешнее окружение? Или появляются партнеры более высокой квалификации? Устоявшиеся привычки, или т.н. динамические стереотипы, начинают мешать. Они действуют как невидимые лабиринты, каждый раз приводящие руководителя к одним и тем же проблемам. О том, как выйти за рамки ограничений и развивать в себе навыки успешного ведения переговоров, мы беседуем с ведущим тренингов по управленческой борьбе и переговорам, организатором и ведущим «Клуба управленческих поединков POEDINOK.BY», бизнес-тренером Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Сергеем КРУПЕНИНЫМ.

– Сергей, сегодня ситуация в экономике далека от идеальной. Цена ошибки в переговорах – между партнерами, собственником и командой топов, начальником и подчиненным – заметно возрастает. Как меняются подходы к проведению переговоров?

– Действительно, в более благоприятных экономических условиях есть большой запас прочности – не получил выгоду, и ничего страшного. Сейчас этого запаса меньше. Сразу поясню, что буду говорить о ситуациях, когда договоренность о сотрудничестве уже достигнута, но наступают какие-то сбои – неточно или не до конца договорились, кто-то ошибся, появились новые обстоятельства и т.п. Например, новый собственник помещения решил изменить условия аренды, или посетительница торгового центра поскользнулась и получила травму, или требуется распределить стоимость недостачи товара между сотрудниками магазина. В ситуации экономической нестабильности и неопределенности от переговорщиков требуется особое внимание к мелочам, к деталям, к точности формулировок и договоренностей. Это в прошлом году хорошо прочувствовали российские бизнесмены, когда после резкой девальвации российского рубля возникало больше случаев неэтичного поведения. Мы на белорусском рынке привыкли, что постоянно что-то меняется. Поэтому в нынешних условиях я бы скорее говорил о том, что более актуальным становится поиск взаимной выгоды, устраивающей обе стороны, а не поиск выгоды каждым из партнеров исключительно для себя. Мы хорошо умеем думать о своих интересах. Но сейчас важно думать и о выгоде своего партнера по переговорам. По сути, тот человек, у которого более адекватная картина мира, в т.ч. и про планы другого, его интересы и желания, имеет больше возможностей для управления процессом переговоров. Такой переговорщик мягко выясняет все обстоятельства конфликта, дополняет свою картину мира теми данными, которые предоставляет ему партнер, относится к партнеру как к участнику ситуации, а не как к создателю конфликта, ищет решение, а не пытается устранить проблему. Сегодня я бы посоветовал управленцам чаще пользоваться формулой «двигай выгодой, удерживай вредом». О чем это? У партнера по переговорам может быть какой-то план действий, цель, к которой он движется. И он видит в ней выгоды для себя, иначе бы и не двигался. Нередко человек бывает настолько озарен идеей, воодушевлен какими-то перспективами, что не замечает сопутствующих факторов или отдаленных угроз. Если мы видим эти угрозы, стоит на них указать – это остановит движение во вредную для партнера сторону. И в то же время показать выгоду, которую он получит, если изменит поведение, выберет другую цель, иначе расставит приоритеты. Имеет смысл научиться лучше понимать партнера по переговорам – это в конечном итоге будет работать на благо обеих сторон.

- Вы на протяжении многих лет ведете тренировочные занятия по управленческой борьбе. Что вкладывается в это понятие?

– Управленческая борьба – это борьба за социальную роль, за доступ к внешнему ресурсу. Автор и разработчик этого взгляда на отношения Владимир Тарасов. В деловых ситуациях она может происходить между руководителем и подчиненным, коллегами, партнерами, а в широком смысле – между мужем и женой, родителями и детьми, друзьями и т.д. Управленческая борьба всегда разворачивается вокруг какой-то выгоды. Например, жена хочет, чтобы муж остался дома и посмотрел с ней кино, а не ходил в бар с друзьями следить за ходом футбольной трансляции с бокалом пива. Переговоры вокруг выгоды – часть управленческой борьбы. Но если мы ведем праздную беседу, то это просто беседа. Здесь важно следующее. Часто люди действуют так, как будто это последние переговоры с этим человеком. Да, ситуация требует решения. Но при этом необходимо вести переговоры так, чтобы улучшались отношения, росла репутация и это приносило долгосрочную пользу делу – это три ключевые составляющие хорошего решения, независимо от того, кто ты – собственник компании или наемный менеджер. У наших людей, по моим наблюдениям, есть проблемы с тем, чтобы провести переговоры с пользой для дела, при этом сохранить отношения и репутацию. Часто управленцы приносят пользу для дела в жертву отношениям – и тогда они добрые, приятные, но мягкие, слабые и неуважаемые люди, вредители собственному делу. Либо, наоборот, они очень жесткие, авторитарные, властные – это плохо для отношений и в долгосрочной перспективе может принести вред делу, хотя не всегда. Как быть твердым, но деликатным? Как требовать, но мягко – так, чтобы сохранять отношения? Можно ведь потребовать так, что это будет последний разговор. А можно потребовать иначе, что это откроет новые возможности.

– Кто приходит на тренировочные занятия по управленческой борьбе и с какими целями?

– Приходят разные люди. Это и собственники бизнеса, и управленцы – как начинающие, так и с приличным стажем. Основная цель – научиться более эффективно управлять людьми и проводить переговоры. Среди участников занятий есть достаточно эффективные руководители – с высокой социальной компетентностью, широким кругозором, опытом решения различных ситуаций, работы в разных социумах. У них богатая палитра, но они заинтересованы в том, чтобы увидеть себя со стороны и развиваться дальше. Есть люди, которые понимают, что что-то не так, ищут… Они приходят, находят подтверждение, видят решение и остаются заниматься. Я бы еще выделил категорию управленцев, которые достаточно комфортно чувствуют себя в той структуре, в которой они работают. Но они ощущают недостаток, дефицит ресурса, необходимого, чтобы шагнуть вперед. Такие люди приходят, чтобы расширить кругозор, развить навыки. Наблюдая за участниками, часто я уже к 3-4-му поединку вижу повторяющиеся модели поведения (восприятие ситуации, ее представление, способы решения), которые порождают новые конфликты. У людей есть привычки, т. н. динамические стереотипы – это устойчивая система нервных связей. Они организуют поведение – движения, манеру речи, почерк, способ говорить. То, как мы мыслим, думаем, переживаем, – это тоже динамический стереотип. Например, кто-то в конфликте думает о людях, а другой всегда нацелен на результат. Так вот, наши модели поведения, которые мы используем для решения тех или иных конфликтов, несут в себе порождение новых конфликтов. Если масштаб деятельности человека небольшой, то это может не вызывать проблем. Но когда что-то меняется – количество партнеров по переговорам, внешняя среда, квалификация партнеров, – эти динамические стереотипы начинают мешать. 

Наши модели поведения, которые мы используем для решения тех или иных конфликтов, несут в себе порождение новых конфликтов. Если масштаб деятельности человека небольшой, то это может не вызывать проблем. Но когда, что-то меняется – количество партнеров по переговорам, внешняя среда, квалификация партнеров, - эти динамические стереотипы начинают мешать.  

И руководитель, который ограничен своим опытом, привычкой решать вопросы, может сталкиваться с одними и теми же похожими ситуациями. Эти сдерживающие модели поведения можно заметить и начать что-то делать. Но это не происходит по щелчку, потому что речь идет об устойчивых нервных связях. Участвуя в тренировочных переговорных поединках, получая обратную связь от партнеров, наблюдателей со стороны, ведущего, руководители замечают мешающие им динамические стереотипы, осваивают новые, необходимые для развития. Технология эффективная, ей уже более 30 лет. И если участник тренировочных занятий заметил свои неэффективные модели поведения, которые повторяются от поединка к поединку, понял, что именно надо изменить, это хорошо переносится и на реальные переговоры. Приведу простой пример динамического стереотипа. Хороший специалист создал свой сайт онлайн-торговли, набрал клиентскую базу. Бизнес стал расти, потребовалось нанять людей – и вот он уже не просто специалист, а руководитель. Вроде все объясняет своим подчиненным, поручения раздает. А со сроками выполнения заказов – проблема. И когда подчиненные приходят и говорят, что не делают работу вовремя, потому что нет информации, руководитель начинает заниматься поиском этой информации. Но не спрашивает, искали ли подчиненные эту информацию, у кого, что им ответили и т.д. Это простой пример динамического стереотипа – когда молодой руководитель еще не умеет передавать ответственность за часть функционала.

– Какие ошибки при проведении переговоров? Вы выделяете, наблюдая за участниками поединков?

– Я бы выделил 3 основные ошибки. Первая: люди часто путают факты и мнение о фактах. То есть переговорщик принимает на веру слова другой стороны, не пытаясь выяснить обстоятельства самостоятельно. Это прослеживается и на этапе подготовки к переговорам: переговорщики понимают деловую ситуацию узко и фрагментарно, принимают эмоциональные оценки за факты. В самих договоренностях тоже много непроработанных моментов: согласились, что надо решать конфликт, и успокоились, а как это делать – не договорились, что порождает новые конфликты и необходимость вновь садиться за стол переговоров. Вторая ошибка заключается в том, что люди ведут переговоры, не давая возможности партнеру сохранить лицо.

Часто переговорщики избегают позиционной борьбы и разу же переходят к деловой. То есть они не пытаются разведать картину миру другой стороны, ее скрытые резервы и козыри, а тут же приступают к обсуждению какого-то решения ситуации.

Обычно такие поединки проходят грубо, на повышенных тонах, с поиском «виновных», обвинениями и т.д. В дальнейшем продолжать сотрудничество сторонам будет очень затруднительно. В отношениях должны присутствовать, как уважение, так и самоуважение. И третье, на что я хочу обратить внимание: часто переговорщики избегают позиционной борьбы и сразу же переходят к деловой. То есть они не пытаются разведать картину мира другой стороны, ее скрытые резервы и козыри, а тут же приступают к обсуждению какого-то решения ситуации. И здесь переговоры могут развиваться по двум сценариям: если перед тобой начинающий партнер – наблюдаем столкновение двух картин мира, если партнер более опытный – он отбивает слабые аргументы, навязывает свою картину мира и решает конфликт исходя из собственных интересов. Еще раз повторю: в переговорах выгоду получает тот человек, который имеет наиболее адекватное представление о картине мира своего партнера.

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ