+375 (17) 323-66-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Основная проблема в системе оценки персонала – применение ее результатов

Основная проблема в системе оценки персонала – применение ее результатов

05.04.13г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Управление персоналом Авторы: Ирина Сотникова

Какие методы используются для аттестации персонала отдела продаж, как оценить успешность менеджера и правильно интерпретировать результаты этой оценки – об этом в нашем интервью с Ириной СОТНИКОВОЙ, партнером, заместителем генерального директора, руководителем направления организационного консультирования Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

– Как стать гениальным сейлзом? Это учеба, талант, харизма?..

– Я думаю, что и то, и другое, и третье. С одной стороны, важны личностные задатки, человек должен быть хорошим коммуникатором. Есть такое понятие, как эмоциональный интеллект, когда человек хорошо видит и чувствует реакции своего собеседника, умеет подстроиться под него и в темпе, и в эмоциях. Если он при этом еще и владеет инструментарием, технологией продажи, т.е. знанием продукта, умением грамотно выяснить потребности клиента, качественно презентовать свой продукт, отработать возражения, то такой продавец, конечно, становится намного успешнее.

Конечно, до уровня нормального крепкого «середняка» можно натренировать почти любого человека. А очень успешным станет тот, у которого есть при этом личностные предпосылки.

– С помощью каких инструментов можно оценить персонал отдела продаж?

– Здесь нужно определиться, мы оцениваем результат или процесс. Компании обычно оценивают результат работы отдела продаж: объем выручки, количество клиентов, которое приводит каждый продавец, количество проданного продукта на одного клиента. Это конечные результатные показатели.

Однако не все компании понимают, что процессом продаж нужно управлять. Очень часто создается некая мифология вокруг отдела продаж: есть сильный, талантливый менеджер с замечательным результатом, и считается, чтобы улучшить показатели всего отдела, нужно просто найти больше таких гениальных продавцов. А поскольку гениальные продавцы, во-первых, очень дорогие и часто плохо управляемые, и, во-вторых, их не так уж и много, то иногда возникает своеобразный замкнутый круг.

Оценка результатов деятельности, как правило, лежит на поверхности. Но дальше возникает целый ряд вопросов, связанных с самим процессом продажи. Здесь можно начинать с самых простых показателей: сколько контактов в день делает продавец? Например, если человек делает мало контактов, из которых, конечно, большая часть будет нерезультативной, то, скорее всего, его конечный результат будет хуже.

В каждом бизнесе опытным путем можно высчитать «нормальный» процент результативных контактов через некоторое время работы. Руководитель отдела продаж может выяснить, что если сделано, допустим, 100 «холодных» звонков, то из них будет 5 интересов и одна продажа. Соответственно, он может управлять отделом продаж, ставя планы на количество контактов и следя за тем, чтобы соблюдалась технология продаж, т.е. существуют промежуточные показатели процесса – определенное количество контактов, процент результативных контактов, процент встреч, процент заключенных контрактов и т.д. Кроме того, это инструмент оценки активности продавца, который дает понимание, как он работает, выполняет ли свою функцию в принципе и с какой интенсивностью. В каждом бизнесе эти цифровые нормативы свои: при салонных продажах на один контакт с клиентом нужно больше времени, при «холодных» телефонных звонках – меньше. Если накапливать эту статистику, то можно очень быстро научиться ею управлять и ставить грамотные задачи.

– Почему у двух продавцов, одинаково занятых звонками, письмами и встречами в течение дня, может быть различный процент результативности?

– Здесь мы переходим к оценке качеств продавца, его знаниям, навыкам, компетенциям. Очень популярным инструментом является «метод 360 градусов». В основу метода положена оценка каждого каждым. Предполагается, что сотрудники, руководители, специалисты отделов, которые взаимодействуют с продавцами, видят их каждый день и имеют свое мнение относительно каждого сотрудника.

Им задают вопросы относительно тех качеств, которые важно выяснить у продавцов, и получают мнения всего окружения о том, на каком уровне эти качества представлены у каждого менеджера.

Очень популярным инструментом является «метод 360 градусов». В основу метода положена оценка каждого каждым. Предполагается, что сотрудники, руководители, специалисты отделов, которые взаимодействуют с продавцами, видят их каждый день и имеют свое мнение относительно каждого сотрудника. Им задают вопросы относительно тех качеств, которые важно выяснить у продавцов, и получают мнения всего окружения о том, на каком уровне эти качества представлены у каждого менеджера.

– Каковы недостатки системы «360 градусов»?

– С одной стороны, в этой методике очень интересная задумка, кто же как не коллеги, работающие каждый день плечом к плечу, хорошо видят и понимают, что у кого получается лучше, а что – хуже. Но практика показывает, что здесь срабатывают два момента. Первый – эффект ореола. Если человек в целом нравится и симпатичен, то ему склонны завышать баллы по самым разным качествам, в т.ч. и по откровенно слабым. Например, человеку могут поставить «пять» за знание продукта, хотя на самом деле о продукте он будет знать очень мало.

Второй момент заключается в том, что иногда человек осознанно вводит исследователей в заблуждение. Уровень ответственности у каждого отдельно взятого оценивающего в этой системе достаточно низкий – «я так считаю и все, это мое мнение, есть еще десятки других людей, мое мнение не решающее». В результате обрабатываются общие оценки всех, получается некий средний балл. Часто складываются ситуации, когда мы получаем больше информации о «предпочитаемых» и «отверженных» людях в коллективе, чем об их конкретных навыках и знаниях. Например, у человека плохие оценки по всем критериям, получился самый низкий рейтинг. Но, возможно, у него просто не сложились отношения с коллегами, и его оценили низко, а при этом ряд компетенций у него развит на очень высоком уровне. Может, даже лучше, чем у других, и поставили ему эти оценки из зависти. А бывает, у человека действительно плохие показатели. На основании этой методики нельзя делать однозначные выводы о развитии тех или иных способностей, проявлении тех или иных качеств, необходимо оценить их еще и другими методиками. И очень опасно, когда ее используют отдельным, самостоятельным инструментом оценки, на основании которого делают административные выводы об уровне зарплаты, увольнении, о продвижении по карьерной лестнице и т.д.

Вообще, в психологии в любом исследовании вывод никогда не делается на основании одного инструмента. Есть такое классическое понятие, как батарея методик. На основании одной методики ты получаешь информацию, строишь какие-то гипотезы, проверяешь эти гипотезы другой методикой, и если данные по нескольким говорят одно и то же, то можно делать вывод.

– Можно ли использовать для всех компаний одну батарею методик или для каждой компании делается свой набор? Что включает в себя батарея методик оценки для отдела продаж?

– Для отдела продаж этот набор, в общем-то, может быть стандартизированным. Во-первых, показатели, связанные с оценкой конкретных объективных результатов, – в цифрах, конечных параметрах выручки, в количестве клиентов и т.д., а также в промежуточных параметрах – активности продавцов. Во-вторых, метод «360 градусов». В-третьих, важно обязательно добавить экзамен на знание продукта, который может провести либо руководитель отдела продаж, либо специалист HR-отдела, либо специалист отдела маркетинга. В результате этого экзамена мы четко поймем, насколько продавец владеет информацией, в т.ч. о новинках, конкурентах, ключевых преимуществах продукта, компании в целом.

Также очень хороши для оценки контрольные сделки, которые позволяют проверить навык продаж. Они могут проводиться в виде кейсов, определенных игр. С их помощью можно отследить владение технологией продаж. Обычно один из сотрудников «играет» клиента, а руководитель отдела продаж либо специалист по персоналу сидит с бланком и оценивает по каждому пункту: выяснение потребностей клиента, презентация продукта, работа с возражениями, установление контакта, завершение контакта – т.е. по основным факторам каждой продажи. Здесь мы получаем достоверную информацию о том, умеет человек это делать или нет.

Еще один очень хороший метод – «таинственный покупатель». Он показывает, пользуется ли человек имеющимся навыком, применяет ли на практике свои знания. Таким образом, получается комплексная оценка продавца.

– Реально ли провести оценку силами компании или Вы рекомендуете привлекать специалистов со стороны?

– Я считаю, что абсолютно все реально сделать своими силами. Вопрос лишь в том, имеются ли необходимые опыт, знания. Чаще всего компании действуют таким образом: первый раз привлекают аутсорсера и получают от него знание методики и инструментария. По сути дела, когда консалтинговая компания в первый раз осуществляет эту услугу, она обучает сотрудников клиента, и дальше клиент уже проводит это самостоятельно. Разве что может возникнуть проблема с «таинственным покупателем»: на эту услугу постоянно требуются чужие люди, которых бы продавцы не знали в лицо.

Все, что касается оценки знания продукта, компания обязательно должна делать своими силами, причем очень регулярно. Раз в год – это слишком редко. Как правило, оценка продавцов имеет смысл хотя бы раз в полгода, а в некоторых ситуациях даже более часто, поквартально, но это уже зависит от того, как часто обновляются ассортимент компании и состав продавцов.

– Какие проблемы Вы могли бы выделить в системе оценки персонала, в частности, отдела продаж?

– Сейчас развивается тенденция большей технологичности. Приходит понимание того, что процесс продаж – это в большей степени технология с элементами творчества, чем творчество, как раньше полагали, с элементами технологии. Основная проблема в системе оценки, на мой взгляд, лежит в плоскости применения ее результатов. Часто компания пытается использовать результаты для обоснования только административных решений, вместо того чтобы использовать их как основу для создания планов обучения и развития. Бывает, на основании оценки принимается решение, с кем расстаться, кому поднять категорию, заработную плату и т.д. И это, в свою очередь, ведет к тому, что продавцы начинаются бояться, напрягаться, пытаются всячески саботировать оценочные процедуры. В этой ситуации метод «360 градусов» вообще перестает работать, потому что люди просто могут начать, сговорившись, ставить всем «пятерки». Очень важно, чтобы этот инструмент был направлен на увеличение объема продаж компании в целом, чтобы люди понимали значимость этих действий. В некоторых организациях сотрудники сами просят оценку, потому что понимают, что это определенный шанс узнать, где у тебя пробелы, слабые зоны, с тем чтобы над ними поработать и в конечном итоге зарабатывать больше. Ведь у всех продавцов (почти у всех :)) в конечном итоге зарплата привязана к финансовым результатам их деятельности.

– Как много компаний используют результаты оценки сотрудников «карательно»?

– Когда к нам обращаются компании с просьбой провести процедуру оценки в первый раз, мы всегда спрашиваем: что вы будете делать с результатами? Иногда получаем ответ: пересмотрим контракты, решим, с кем продлевать, а с кем нет, кому поднять зарплату. Обычно я отвечаю, что эти решения можно принять и без проведения оценки, просто анализируя результатные показатели. А оценку имеет смысл проводить, если вас интересует, как и кого можно научить продавать лучше и больше.

– Какие современные тенденции в сфере продаж Вы могли бы отметить?

Сейчас развивается тенденция большей технологичности. Приходит понимание того, что процесс продаж – это в большей степени технология с элементами творчества, чем творчество, как раньше полагали, с элементами технологии. Все больше руководителей отделов продаж понимают, что нужно ставить процесс, и это снизит зависимость компании от конкретных специалистов, конкретных людей. Растет понимание того, что лучше пусть будет пять средних специалистов, чем одна «суперзвезда» и четыре сотрудника низкого уровня.

Процесс становится намного более управляемым и стабильным. Ведь стабильные продажи – это то, что нужно компании. Если сравнивать одинаковый объем продаж, но в одном случае с пиками, взлетами и падениями, и тот же объем, но при этом равномерный, то, конечно, намного больше выиграет в доходности компания, которая обеспечивает стабильный объем продаж. Многие наши организации начинают осознавать, что процессом продаж можно и нужно управлять, что это знания, технологии, конкретные инструменты, а не ожидания того, что на кого-то из продавцов снизойдет вдохновение, он сделает суперсделку и всем будет счастье.

Источник: Журнал "Коммерческий директор"
вернуться к публикациям

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ