+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Организационная диагностика: устраняем источники неэффективности

30.11.15г.
Рубрика: Консалтинг Направление: Диагностика Авторы: Виктория Качаева

Реалиями сегодняшнего дня стало все более частое употребление слова «кризис». Кризисные явления и их последствия набирают обороты и, естественно, затрагивают белорусский бизнес. Резкое падение реальных доходов и, как следствие, покупательной способности юридических лиц и населения вынуждает серьезно задуматься над вопросом: а что же дальше? 

Мысли эти у кого-то вызывают ступор, кто-то лихорадочно и без разбора сокращает штат, кто-то, наоборот, его набирает, кто-то пытается сделать вид, что кризиса не существует... В общем, стратегии поведения самые разнообразные, но что действительно стоило бы сделать сегодня, причем любой компании, - это выявить и устранить источники собственной неэффективности.

И если эффективность – это оптимальное соотношение результата и ресурсов, используемых для его достижения, то неэффективность – это избыточные затраты ресурсов для достижения того же объёма результатов. И источники неэффективности можно обнаружить в чем угодно: в стратегии, организационной структуре, в распределении зон ответственности и функционала, бизнес-процессах, планировании, управлении финансами, логистикой, персоналом, во внутрикорпоративных коммуникациях, наконец, в самой системе управления компанией. За годы работы в консалтинговой компании у меня была возможность в этом убедиться.

ПРИМЕР 1         

На одном производственном предприятии при наличии отдела сбыта был создан и полноценно укомплектован отдел продаж. По истечении двух месяцев «работы» практически весь персонал предприятия недоумевал, зачем создавали отдел: зарплату платим, продаж нет... Как выяснилось, руководство предприятия, во-первых, четко не разграничило функции и зоны ответственности между отделом сбыта и отделом продаж, во-вторых, не перераспределило существующих клиентов по новым специалистам и не предоставило им доступ к актуальной клиентской базе, наработанной сбытом, в-третьих, не проинформировало смежные отделы о произошедших изменениях и не перераспределило информационные потоки. В результате отдел сбыта воспринял отдел продаж как конкурентов, им не переводили входящие звонки, не делились опытом и всячески дискредитировали. Ежедневная информация от смежников по остаткам продукции на складах и актуальные прайс-листы продолжали приходить в сбыт, минуя отдел продаж. Пока сбыт продолжал цепляться за функции отдела продаж, сбытовую функцию выполнял.. начальник одного из производственных цехов. Почему он? Все просто - в его ведении находился склад готовой продукции при цехе, и когда новую партию складировать было некуда, он брал в бухгалтерии перечень оплативших продукцию клиентов и начинал их обзванивать, договариваясь о дате и времени приезда, объемах отгрузки. А как же выполнение прямого функционала: планирование и контроль производства? А на него - время по остаточному принципу, некогда ведь.. Тут ИП один не приехал, надо срочно найти того, кто заберет вместо него.. Процесс вроде как шел, но эффективен ли он был?

ПРИМЕР 2         

На другом предприятии, к нашему удивлению (а мы работали с ним в 2014 г.), обнаружилось отсутствие компьютеров у специалистов от­дела закупки. Как вы думаете, насколько эф­фективно они выполняли свою основную функцию - расширение базы поставщиков, поиск и сравнительный анализ предложений от поставщиков, закупка сырья и материалов с оптимальным соотношением цены и качест­ва? А как эффективность (а в конкретном слу­чае неэффективность) их работы отражалась на себестоимости выпускаемой предприяти­ем продукции?

ПРИМЕР 3

На третьем (тоже производственном) пред­приятии учет велся сразу в трех програм­мах, автоматический обмен данными между ними был не предусмотрен, приходилось вручную заполнять требуемые формы с дан­ными из одной программы, а потом вручную вносить эти же данные в другие программы. Стоит ли удивляться тому, что информация, на основании которой руководитель мог при­нимать решения, поступала с опозданием на 1,5-2 месяца и, в общем-то, оставалась не­востребованной из-за потери актуальности. В итоге руководители испытывали постоян­ный дефицит в информации, а специалисты, занимающиеся ее обработкой, ощущали бес­смысленность своей работы, т.к. результат не находил потребителя.

ПРИМЕР 4

А что бы вы сказали по поводу отдела марке­тинга из 3 человек (включая руководителя), единственная маркетинговая функция кото­рого сводилась к заказу рекламной продук­ции один раз в год? Остальное время специа­листы по маркетингу «помогали» диспетчерам транспортного отдела, немножко работали с таможней, оформляли для бухгалтерии на­кладные и, наконец, взаимодействовали с же­лезной дорогой. Согласитесь, довольно-таки странный набор функций для маркетологов. При этом на предприятии не были выстрое­ны и не реализовывались такие необходимые для него маркетинговые процессы, как: про­движение бренда, вывод и создание нового продукта, оптимизация ассортиментного портфеля, работа с клиентами, партнерами, организация рекламных кампаний, акций по стимулированию сбыта и т.д.

К сожалению, перечень этот можно продолжать и продолжать. Я постаралась привести примеры, отражающие то, насколько разными, а иногда и неожиданными, бывают проявления неэффективности и причины, ее порождающие.

Вообще, стоит отметить, что источники неэффективности можно обнаружить даже в самых благополучных, на первый взгляд, компаниях. И ее следствием неизбежно являются либо удорожание продукции, услуг или товаров, реализуемых компанией, либо снижение рентабельности деятельности компании.

На фоне общего спада в экономике, уменьшения объемов реализации, кризиса неплатежей и прочих неблагоприятных факторов игнорировать неэффективность означает рано или поздно (в зависимости от размера «жировой прослойки» компании) столкнуться со всеми последствиями такой недальновидной политики.

Поэтому сегодня основная задача руководства компаний - найти и обезвредить. Взглянуть через лупу с сильным увеличением на деятельность компании, разложить ее на составные части, на системы управления, на бизнес-процессы. Постараться рассмотреть компанию с иного ракурса, чтобы в привычном и обыденном увидеть узкие места, сбои и точки потенциального улучшения.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

В бизнес-консалтинге это называется «комплексная организационная диагностика». Для ее проведения необходимо подвергнуть тщательному анализу каждую функционирующую в компании систему управления: в стандартный набор входят, как правило, управление продажами, финансами, персоналом, логистикой, маркетингом и т.д. При самостоятельном проведении оргдиагностики руководству компании необходимо дать независимую экспертную оценку общим подходам к управлению компанией, оценить бизнес-процессы, организационную структуру, распределение и сбалансированность функций, ответственности и полномочий, действующие в компании подходы к планированию, систему отчетности, информационные системы и потоки. Желательно подвергнуть анализу видимые проявления корпоративной культуры, оценить уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала, которые также имеют сильное влияние на результативность и эффективность деятельности компании.

В общем, главное при попытке проанализировать состояние своей компании - это свежий взгляд, незамутненный влиянием личных интересов, нежеланием признавать недоработки или брать на себя за них ответственность. Только такой взгляд позволит сформировать проблемное поле компании и действительно выявить источники ее неэффективности. Откровенно говоря, задача эта для руководителей компании не самая простая, недаром народная мудрость гласит: «в своем глазу бревна не видно...» или «со стороны виднее».

Для получения информации по проблемному полю могут быть использованы специально разработанные диагностические опросники, интервью или различные комбинации из этих инструментов. В процессе сбора информации, помимо правиль­ных вопросов, есть еще два существенных момен­та, на которые я бы обратила внимание.

  • Формирование перечня опрашиваемых: же­лательно включать в него руководителей всех по­дразделений, ключевых специалистов и специали­стов с узкой специализацией.
  • Вопрос анонимности, очень «больной во­прос»: я не раз наблюдала, как в сознании персо­нала поиск источников неэффективности ассоци­ируется с поиском виноватых, вызывает опасения и непредсказуемая реакция руководителей, что существенно искажает полученную информацию и усложняет ее последующий анализ. Имеет смысл выстроить анонимный процесс сбора и анализа информации, дав персоналу ощущение безопасно­сти, нивелировав его опасения.

Собранная информация обычно представляет собой набор проблем самого разного уровня и ка­либра. Для того чтобы работать дальше, информа­цию необходимо систематизировать. Возможно, что какие-то проблемы можно объединить в одну, если, по сути, они об одном и том же. Остальные - сгруппировать в блоки по содержательным при­знакам, например, по системам управления (про­блемы в управлении персоналом или финансами) или по процессам (проблемы в процессе закупки, адаптации и т.д.).

Собранная информация обычно представляет собой набор проблем самого разного уровня и ка­либра. Для того чтобы работать дальше, информа­цию необходимо систематизировать. Возможно, что какие-то проблемы можно объединить в одну, если, по сути, они об одном и том же. Остальные - сгруппировать в блоки по содержательным при­знакам, например, по системам управления (про­блемы в управлении персоналом или финансами) или по процессам (проблемы в процессе закупки, адаптации и т.д.).

ПРОБЛЕМЫ-СЛЕДСТВИЯ

Практика показывает, что некоторые руководи­тели, увидев проблему, склонны тут же ее решать, однако не все так просто. Проблема проблеме рознь. При проведении анализа мы, консультанты, различаем проблемы-следствия и проблемы-при­чины, являющиеся их источником. По результатам причинно-следственного анализа гораздо проще осуществлять приоритезацию проблем и выраба­тывать рекомендации по их решению. Ведь мож­но долго и затратно бороться со следствиями, в то время как решение причины проблемы, ле­жащей в их основе, позволит если не полностью устранить проблемы-следствия, то существенно снизить их остроту.

Проблемы-следствия, как правило, на виду, их охотно называют: высокая текучесть кадров, низкий уровень информированности сотрудников об управленческих решениях, низкая квалификация персонала. Это не что иное, как констатация фактов. Но что за ними стоит? С такими проблемами нужно работать дополнительно. Давайте рассмотрим, как это может выглядеть.

Высокая текучесть кадров. Кто именно увольняется в большом количестве? Оказывается, что вновь принятые на работу сотрудники уходят до окончания испытательного срока. Начинаем разбираться, почему это происходит. Вот здесь вскрываются источники неэффективности: новички предоставлены сами себе, закрепленные за ними кураторы не выполняют свои функции из-за отсутствия мотивации, новым сотрудникам для работы необходимо хорошее знание продуктов компании, информации о них крайне мало, и она не систематизирована, уровень дохода на период испытательного срока не соответствует обещанному. Таким образом, мы получили перечень причин, из-за которых новые сотрудники принимали решение не работать в компании, и можем целенаправленно направить усилия на их устранение.

Сегодня основная задача руководства компаний - найти и обезвредить. Взглянуть через лупу с сильным увеличением на деятельность компании, разложить ее на составные части, на системы управления, на бизнес- процессы. Постараться рассмотреть компанию с иного ракурса, чтобы в привычном и обыденном увидеть узкие места, сбои и точки потенциального улучшения.

Это как со здоровьем: допустим, вы начали стремительно набирать вес, вы это ощущаете, видите подтверждение в зеркале и на весах. Это проблема-следствие. Но почему это происходит? Что в вашем организме работает неправильно? Может, вы стали много есть? А может, у вас нелады с обменом веществ? Проблемы с эндокринной системой? Вы принимаете гормональные препараты? Определив с помощью специалиста, в чем причина, вы, по сути, определите корневую проблему. Только выявив истинную причину, врач сможет назначить соответствующее лечение. Вы переедаете - сократите порции, исключите фаст-фуд и не ешьте после 18.00. Проблема в эндокринной системе - пропейте необходимые лекарства. Согласитесь, если вы начнете борьбу с избыточным весом, вызванную диабетом, с помощью ограничения в еде и бега трусцой, то, с одной стороны, не добьетесь результата, а с другой - запустите болезнь.

Вот почему при проведении анализа проблем так важно работать с причинно-следственными связями.

ИТОГ

Качественно проведенная оргдиагностика и причинно-следственный анализ позволяют получить перечень источников неэффективности. Однако, как я писала в начале статьи, поиск проблем, узких мест, сбоев и причин, их порождающих, - это только первый шаг в борьбе с источниками неэффективности. Борьба с неэффективностью должна постоянно находиться в фокусе внимания руководителей, ведь последствия неэффективности - это не что иное, как потерянные деньги (это могут быть как прямые и ощутимые затраты, так и упущенная выгода). Возьмем для примера количество ошибок, возникающих при комплектации заказов клиентов и вызывающих необходимость постоянно что-то довозить, увозить или менять. Их достаточно просто перевести в деньги, зная количество дополнительных поездок и стоимость возникших в связи с этим транспортных расходов. Что касается упущенной выгоды, то в этом случае она может выражаться в стоимости ошибочно отгруженного и в связи с этим своевременно не реализованного товара, в стоимости товара, от которого клиент отказался в связи с тем что его своевременно не отпустили или он в принципе решил больше не работать с компанией из-за ее ненадежности.

Что предстоит сделать руководству компании, так это определиться с приоритетами, выработать и, главное, реализовать решения по устранению неэффективности. А с учетом влияния кризисных явлений сделать это желательно в максимально короткие сроки.

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации