+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Кто на самом деле продвигает компанию к прибыли?

29.04.13г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы Авторы: Егор Егорушкин

Одним из преимуществ работы консультанта является то, что ты работаешь с очень многими и очень разными компаниями. И не просто работаешь, но и имеешь возможность видеть их деятельность достаточно глубоко изнутри.

С прискорбием вынужден констатировать, что большинство сотрудников белорусских компаний до сих пор придерживаются философии: «Наше дело — продавать (закупать, производить, рекламировать и т.д. и т.д.), а что касается денег и прибыли — это к нашему финансовому директору (главному бухгалтеру). Не нашего ума это дело…».

Подобная ситуация сподвигла меня к написанию серии статей о том, как могут управлять финансами компании ее, скажем так, нефинансовые сотрудники из отдела продаж, логистики, маркетинга и др. и что им необходимо для этого знать.

Цель уравнивает всех

Должны ли вообще нефинансовые сотрудники компании разбираться в вопросах управления финансами? Или это на самом деле вопрос только для «высоких умов» из бухгалтерии и финансового отдела?

Сегодня компании на постсоветском пространстве широко используют такие инструменты управления деятельностью, как система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности и т.п. Внедряя данные инструменты, менеджмент стремится к тому, чтобы сотрудники максимально дружно вели, продвигали компанию к стоящей перед ней цели, а не работали по отсутствующей в теории, но очень распространенной на практике бизнес-модели «Лебедь, рак да щука».

Но в какую сторону сотрудники должны двигать компанию? Иными словами, что является целью для компании?

Чаще всего в ответ на этот вопрос можно услышать, что целью работы компании является получение прибыли. Иногда говорят, что цель компании — максимизация ее стоимости. Можно встретить и более «экзотические» варианты ответов: увеличение доли на рынке, рост объемов продаж, повышение лояльности клиентов и многое другое.

В принципе, нельзя сказать, что все эти варианты целиком и полностью неверны. Однако в них видна подмена понятий. На самом деле никаких споров о том, что для той либо иной компании является целью, в общем-то, и быть не может. Любая компания — большая или маленькая, частная или государственная, торговая или производственная — создается с абсолютно одинаковой целью: увеличение благосостояния ее владельцев. Сразу оговорюсь, что я неспроста использовал такое тяжеловесное понятие, как «благосостояние». Многие собственники, создавая компанию, стремятся удовлетворить не какие-либо свои «денежные» потребности, а статусные. Этой теме можно посвятить отдельную статью и даже целую книгу, но повторюсь еще раз: если вы оцените проблему беспристрастно, то убедитесь, что это на самом деле так.

Каким же образом собственник компании может стать богаче? На практике есть всего лишь два варианта. Первый: путем получения дивидендов. А что нужно для того, чтобы собственник получил дивиденды? Здесь как ни крути (хоть с юридической точки зрения, хоть с бухгалтерской, хоть с финансовой) нужна прибыль.

Второй вариант: получить много денег и сразу, продав компанию. Причем собственнику нужно, чтобы рыночная стоимость компании была как можно больше.

А что нужно для того, чтобы компания была прибыльной? И что нужно для того, чтобы компания стоила дорого? Правильно — компании для этого нужны продажи. Ведь единственным источником прибыли являются деньги, которые компании приносят клиенты. И стоимость компании зависит от того, сколько денег клиенты принесут ей в будущем.

Можем рассуждать подобным образом и дальше, выходя, с одной стороны, на миссию компании (ведь для того, чтобы что-нибудь продавать, нужно, чтобы это было кому-то нужно), а с другой стороны, на ее операционную эффективность (ведь собственнику остается то, что принесли клиенты, за минусом затрат компании, — как настоящему, который получит дивиденды, так и будущему, который даст за компанию «хорошую» цену).

Как видно, в нашем разговоре уже были упомянуты и прибыль, и стоимость компании, и объемы продаж, и клиенты — все то, что зачастую называют «целью работы компании». Между тем это всего лишь инструменты для достижения цели, которой является увеличение благосостояния собственника компании.

Задумайтесь, может ли являться целью компании занятие ею какой-либо доли на рынке? Представьте себе собственника, который сначала вложил деньги в бизнес, а через некоторое время захотел получить отдачу от вложений. А ему говорят: «Денег нет, но зато есть огро-о-мнейшая доля рынка! Будете брать?». Доволен ли останется собственник? Может быть. Но только в том случае, если в будущем эта доля рынка позволит компании получить прибыль, которую собственник сможет «пощупать» в виде дивидендов. Таким образом, сама по себе доля на рынке никому не интересна, и с этой позиции назвать целью ее никак нельзя. А вот полагать ее целью с точки зрения будущей прибыли — вполне возможно.

Как измерить эффективность работы компании?

Теперь, когда цель определена, мы можем говорить о том, что все сотрудники компании должны продвигать компанию к ней, то есть увеличивать благосостояние собственника. Ну а если ваша природная скромность не позволяет вам сформулировать главную мысль вслух именно так, спуститесь на второй уровень и объявите, что все сотрудники должны продвигать компанию к прибыли либо увеличению ее стоимости (главное, чтобы вы сами не забывали, что это не совсем так).

Таким образом, цель компании — строго «финансовая». А что произойдет, если все сотрудники будут пытаться работать, не задумываясь о финансовой составляющей своего труда? Получится как в известном примере с муравьями: и вроде бы все слаженно трудятся, и вроде бы палочку несут в правильном направлении, но если половину муравьев «отцепить», то оставшиеся понесут палочку намного быстрее. Так может быть и у вас. И отдел продаж объемы дает, и отдел производства выдает на-гора, и от рекламы компании Интернет ломится, но вот если даже не отцепить, а перенаправить энтузиазм ваших сотрудников, то компания устремится навстречу будущей прибыли намного быстрее.

Теперь, когда нам известно, что результатом работы компании будет получаемый финансовый эффект и все сотрудники компании в своей работе, как минимум в долгосрочной перспективе, должны быть ориентированы на достижение финансового результата, мы перейдем к самому интересному — определению того, кто и как формирует эти финансовые итоги работы.

Два умных человека когда-то сказали: для того, чтобы чем-то управлять, сначала нужно объект управления измерить. И если мы хотим управлять результативностью работы компании, мы должны уметь измерять эту результативность.

Открою вам секрет: эффективность абсолютно всего в мире меряется одинаково. Есть полезный эффект, который мы получаем от какого-либо объекта, и есть ресурсы, которые мы в этот объект вложили. Соответственно, эффективность будет измеряться соотношением полученного эффекта и затраченных ресурсов.

Помните, как в школе на уроках физики мы измеряли коэффициент полезного действия двигателя, который определяется отношением полезно использованной энергии двигателя к суммарному количеству энергии, затраченному на работу двигателя? Как видите, то же самое! С одной стороны — полезный эффект, с другой — затраченные ресурсы. И если мы будем измерять эффективность работы компании, то мы должны взять полученный от функционирования компании полезный эффект и вместе с тем оценить те ресурсы, которые мы израсходовали.

Что будет являться полезным эффектом от работы компании? Акцентирую ваше внимание на слове «полезный». Поскольку мы уже знаем, что является целью работы компании, мы можем уверенно ответить на этот вопрос. Это будет полученная компанией прибыль. Или же увеличение рыночной стоимости компании, но это по сути та же прибыль (не будем подробно останавливаться на данном вопросе). А все остальное? Наша доля на рынке, суперлояльные клиенты, обученный персонал? К сожалению, в долгосрочной перспективе, так как они являются лишь инструментами, это будет являться не полезным эффектом, а скорее побочным.

Но если с эффектом все однозначно, то что будет с ресурсами? Здесь также все однозначно, но не так очевидно. Напомню, что основной целью любого бизнеса является увеличение благосостояния его владельцев. Соответственно, эффективность работы компании мы должны рассматривать с позиции собственника. А значит, нас интересуют не затраты компании, которые она понесла, чтобы сгенерировать полученную прибыль, а затраты самого собственника!

А что является затратами собственника? Это уставный капитал компании — те деньги, которые собственник вложил в компанию. Согласны?

На самом деле у затрат собственника есть и вторая составляющая — нераспределенная прибыль. Ведь если компания заработала прибыль, то у собственника есть полное моральное право ее забрать. А если он ее оставляет, то по сути точно так же вкладывает. На финансовом языке совокупность уставного фонда и нераспределенной прибыли компании называется собственным капиталом. Теперь мы знаем, что полезным эффектом от работы компании с точки зрения собственника будет являться полученная компанией прибыль, а ресурсами, затраченными собственником, — собственный капитал компании. И для того, чтобы оценить эффективность работы компании, нужно первое разделить на второе. И получим мы такой хорошо известный показатель, как рентабельность собственного капитала (return on equity, ROE), который рассчитывается по формуле:

ROE=Прибыль/Собственный капитал

Именно этот показатель помогает ответить на вопрос, насколько эффективно работает компания.

Три пути, три показателя

А теперь я расскажу вам о самой, на мой взгляд, гениальной вещи, которая была придумана в области управления финансами компаний. Называется она модель DuPont. Замечу, что эта модель ныне считается устаревшей, я бы даже сказал «немодной». Сейчас в моде BSC, KPI и прочие вещи, о которых говорилось в начале статьи.

Недавно я узнал одну потрясающую вещь. Оказывается, NASA при моделировании полетов своих кораблей использует не «модную» модель Вселенной Эйнштейна, а считающуюся устаревшей модель Ньютона! А раз NASA не зазорно использовать в своей работе пусть и не самые современные, но проверенные подходы, то и нам уж точно стесняться за свой выбор не стоит. Потому что модель DuPont — вещь на самом деле удивительная.

Эта модель представляет собой по сути простое разложение показателя ROE на составляющие факторы. Выглядит она следующим образом:

ROE = (Прибыль/Выручка)х(Выручка/Активы)х(Активы/Собственный капитал)

Если опять-таки вспомнить школу, то вы можете увидеть, что, сократив показатель «Выручка» в первой и второй составляющей равенства и показатель «Активы» во второй и третьей, мы получим ту же формулу расчета ROE, которая приведена выше.

Теперь нам известно, что значение ROE складывается из произведения трех факторов:

ROE = Рентабельность продаж х Оборачиваемость активов х Коэффициент капитализации.

Показатель рентабельности продаж демонстрирует, сколько прибыли содержится в выручке компании, или, иными словами, сколько она зарабатывает на каждой осуществленной продаже.

Что касается показателя оборачиваемости активов, то он разъясняет, во сколько раз выручка компании превышает ее активы. Другими словами, он показывает нам, сколько раз за период мы продаем наши активы.

Напомню, активы — это все, чем владеет компания, то, на что компания тратит свои деньги. Итак, показатель оборачиваемости активов демонстрирует, насколько компания способна превращать затраченные ресурсы в выручку, которая в последующем принесет ей прибыль.

Основная цель любого бизнеса — увеличение благосостояния его владельцев. Соответственно, эффективность работы Компании следует рассматривать с позиции собственника.

И, наконец, коэффициент капитализации. Математически он показывает, насколько активы компании превышают ее собственный капитал. Другими словами, насколько компания способна получать требуемые ей ресурсы не за счет средств собственника, а из других источников.

Произведение всех трех факторов (насколько компания готова получать требуемые ей ресурсы не за счет собственника, насколько она способна превращать ресурсы в выручку и сколько прибыли приносит выручка компании) и дает итоговый результат работы компании, показывающий, сколько прибыли собственник получает на каждый вложенный в компанию рубль.

Как видно, все очень просто. Почему же я считаю модель DuPont настолько совершенной и гениальной? Прежде всего, она четко показывает, что существует лишь три пути повышения эффективности работы компании:

  • увеличение рентабельности продаж, то есть повышение выручки компании либо сокращение ее затрат (либо, желательно, и то и другое);
  • увеличение оборачиваемости активов, то есть ускорение процесса превращения расходов компании в ее выручку;
  • повышение коэффициента капитализации, то есть осуществление требуемых расходов за счет не собственных средств, а заемных.

И это на самом деле так! Более того, это все, что нужно знать о финансах компании. Никаких других вариантов, как сделать компанию более эффективной, попросту нет.

И если мы хотим, чтобы наши сотрудники шагали с компанией в ногу, а не шатались сами по себе, мы должны стремиться к тому, чтобы каждое действие, совершаемое каждым сотрудником, приводило к увеличению одного из трех ключевых показателей работы компании.

Можете пройти интересный тест. Возьмите вашу должностную инструкцию либо должностную инструкцию кого-нибудь из ваших сотрудников и попробуйте ответить на простой вопрос: как выполнение каждой из функций, указанных в инструкциях, приводит к увеличению какого-либо из показателей. Иногда это влияние может быть весьма опосредованным. Но если его нет, то ваш сотрудник занимается никому ненужным трудом. И если от этой функции отказаться, то компания не просто ничего не потеряет, а напротив, станет двигаться к своей цели быстрее.

Теперь ответим на вопрос, что можно сделать на практике, чтобы увеличить значение каждого из показателей. Посмотрим сперва на рентабельность продаж:

ROS = Прибыль/Выручка

или лучше даже:

ROS = (Выручка – Затраты)/Выручка

Очевидно, что компании нужно стремиться к росту выручки, опережающему рост затрат компании, либо к такому сокращению затрат, которое не приведет к падению выручки.

Что это может означать на практике? Варианты следующие:

  • увеличение цены;
  • увеличение объемов продаж;
  • сокращение покупной стоимости;
  • сокращение канцелярских затрат и многое другое.

А кто может реализовать все это на практике? Бухгалтерия? Скорее отделы продаж, закупок, маркетинга.

Теперь показатель рентабельности активов:

TAT = Выручка/Активы

Опять-таки математически мы видим, что нам нужно стремиться к увеличению выручки при неизменном объеме активов либо же пытаться сократить объем активов (но таким образом, чтобы это не привело к сокращению выручки).

На практике это означает, что мы должны:

  • продавать то, что лежит на складе (напоминаю, у нас откровенный разговор), а не то, что нужно клиенту;
  • закупать только то, что на самом деле продается;
  • закупать в тех объемах, которые на самом деле необходимы;
  • ускорять получение денег от покупателей и многое другое.

Это должен делать финансовый директор? Мне кажется, что скорее отделы продаж, закупок и др.

Коэффициент капитализации:

EM = Активы/Собственный капитал

Математически здесь тоже все очевидно. Мы должны наращивать активы, но таким хитрым образом, чтобы при этом не рос наш собственный капитал (либо же, наоборот, стремиться к снижению собственного капитала, но не ценой сокращения активов). Как это можно сделать? Правильно — путем привлечения заемных средств.

Нужно стремиться к тому, чтобы все действия Всех сотрудников приводили к увеличению Одного из трех ключевых показателей Работы компании.

Чтобы повысить значение коэффициента капитализации, мы можем:

  • получить кредит в банке;
  • договориться с поставщиком об отсрочке платежа;
  • договориться с покупателем об осуществлении предоплаты;
  • разместить рекламу с отсрочкой ее оплаты и многое другое.

Если мы говорим про банк, то тут уже да, без финансового директора никак не обойтись. Но все остальное ведь должны делать другие отделы компании!

Поэтому самое главное следствие из модели DuPont — то, что прибыль формирует никак не финансовый директор или главный бухгалтер. Ну какие у них есть инструменты? Получить кредит да накладные экономить…

Прибыль формируют все сотрудники компании! При этом не путем сложнейших финансовых расчетов и решений стратегических задач, а благодаря своим ежедневным текущим действиям. Где-то у покупателя предоплату получили, где-то с поставщиком о более мелкой партии поставки договорились… И вот она прибыль! А не получили, не договорились — и прибыли нет.

Сумма знаний персонала

На этом можно было бы и закончить наш разговор, обойдясь без написания цикла статей… Посмотри на операцию, которую ты собираешься совершить, дорогой сотрудник! Ответь на вопрос, увеличит ли она какой-либо из трех факторов, — финансового образования для этого не надо. Увеличит? Тогда вперед!

Но, к сожалению, в нашем несовершенном мире ничего не бывает так просто.

Показатели рентабельности продаж, оборачиваемости активов и коэффициента капитализации, к сожалению, тесно взаимосвязаны.

И в большинстве случаев, если мы увеличим значение одного из них, это приведет к снижению другого.

Простой пример: логист компании договорился с поставщиком о сокращении минимальной партии заказа. Приведет ли это к увеличению показателя оборачиваемости активов? Очевидно, что да. Теперь мы будем хранить на складе меньше товара, но это не скажется отрицательно на нашей выручке.

Но. Если партии меньше, продаем мы столько же, а значит, возить нам придется чаще. Это ведет к росту затрат, то есть сокращению показателя рентабельности продаж.

Подобные негативные последствия будут в каждом случае.

Вообще, огорчаться здесь не стоит. Перед компанией, как вы, надеюсь, понимаете, не должна стоять цель достичь максимального значения рентабельности продаж (или оборачиваемости активов) — компания должна добиваться такого оптимального сочетания всех значений, чтобы произведение их было максимальным.

Поэтому наш логист не должен изолированно рассматривать показатель оборачиваемости и принимать решение: «Да, будем возить по чуть-чуть». И он не должен, глянув на значение показателя рентабельности продаж, говорить: «Ну их, эти мелкие партии, — возим как возили!».

Он должен оценивать произведение. Если оно больше, значит, переходим на новые условия работы. Если меньше — нужно оставить все как есть.

Как показывает модель Dupont, прибыль формирует никак не финансовый директор или главбух, а все сотрудники компании благодаря Своим ежедневным текущим действиям.

А вот для того, чтобы понимать, видеть и положительные, и отрицательные последствия своих действий, оценивать их объективно и принимать правильные решения, — образование не образование, но определенные знания в области финансов он должен получить.

Поэтому если вы хотите, чтобы ваш персонал привел вашу компанию к желаемому результату, каждый ее сотрудник должен обладать хотя бы базовыми знаниями в сфере финансов, необходимыми в его работе.

В нашем цикле статей мы и будем выяснять, что должны знать о финансах компании ее отдельные сотрудники, чтобы их деятельность на самом деле продвигала компанию к цели, а не тормозила этот процесс. И начнем мы уже со следующего номера журнала — кто бы сомневался, с отдела продаж компании.

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (1)
Мария Зыгмантович21.03.2015 11:26
Гениальная статья! Просто, чётко и умно.
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ