+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Кризис стратегии или стратегия кризиса?

20.09.10г.
Рубрика: Консалтинг, Бизнес-образование Направление: Стратегия Авторы: Александр Паньков

Кризис спутал карты многим отечественным компаниям, которые до конца 2008 года были вполне удовлетворены своим положением на рынке и отнюдь не задумывались о том, что рано или поздно оно кардинально изменится. Но когда происходят такие резкие и не слишком благоприятные изменения, какие мы наблюдали в течение последних двух лет, вопрос о качестве корпоративной стратегии с неизбежностью возникает и у руководства компании, и у её собственников.

В каких случаях необходима смена стратегии бизнеса? Какую стратегическую позицию выбрать на фоне разворачивающихся практически во всех сегментах отечественного рынка ценовых войн? Как познать и оценить своего конкурента? Почему не стоит отождествлять стратегию со стратегическим планированием? Где искать конкурентные преимущества?

Ответить на эти вопросы «Бизнес-ревю» попытался с помощью трудов классиков менеджмента – Майкла Портера и Кеничи Омае, а также при деятельном экспертном участии Александра Панькова – управляющего партнера, директора, руководителя направления стратегического развития консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

Отправная точка

Постановка проблемы проста: как правило, белорусские компании уповают на отлаженную, уже успешную практику функционирования, на протяжении многих лет приносившую им доход. Проанализировать эту практику, подвергнуть её критике нет ни времени, ни желания: зачем? Механизм работает и приносит деньги. Чтобы задуматься над стратегической перспективой, прописать цели и алгоритмы их достижения, времени и желания тоже не хватает: эффективно бьющаяся в руках синица кажется более надежной, чем парящий где-то в высоте журавль с его совершенно иным размахом крыльев и темпом передвижения.

Кризис ломает эту инерцию безразличия и консерватизма. Во-первых, синица вырывается из рук. Во-вторых, и журавля в небесах уже не видно, а усталые головы топ-менеджмента ощутимо клонит к земле. Конкурентная среда изменилась, и «вечный двигатель» извлечения прибыли отказывается работать, как прежде, стабильно принося доход, в этой изменившейся среде. Именно на этом этапе, считает Александр Паньков, вопросы эффективности корпоративной стратегии встают ребром:

- Проблемы со стратегией при кризисе возникают, как правило, у тех компаний, которые до кризиса, «в период жатвы», набирали неплохие обороты на фоне растущего рынка и не очень задумывались о том, что ситуация может измениться. Потребность в стратегии возникает тогда, когда компания оказывается в жесткой конкурентной среде. Между тем, до сих пор отечественный рынок не был ни чересчур жестким, ни остро-конкурентным – игроки на фоне роста соперничали друг с другом достаточно вяло. Поэтому и вопрос о разработке стратегии, основанной на каких-либо уникальных преимуществах, не был для большинства организаций актуальным. Лишь немногие крупные компании, заинтересованные в развитии бизнеса на длительную перспективу, вплотную подошли к проблематике собственной стратегии.

Ценовые войны как вызов

В условиях кризиса уровень конкуренции вырос многократно, многие компании очутились в ситуации жесточайших ценовых войн, потребление снизилось, на рынках появились небольшие игроки, оказавшиеся в состоянии конкурировать с лидерами. Само собой, наиболее проницательные топ-менеджеры задались вопросом: что же делать дальше? Снижать цену? Невозможно, не хватит запаса прочности. Научиться работать по-другому? Да, но как? Там, где бушует ценовая конкуренция, рождается потребность в разработке долгосрочной стратегии: игроки рынка попросту вынуждены искать модели конкуренции, альтернативные ценовой. Неудивительно, что, по признанию Панькова, количество заказов на разработку корпоративной стратегии за последние год-полтора резко возросло.

Ощутив спад спроса и продаж, топ-менеджеры наперегонки принимаются экономить и соревноваться с конкурентами в снижении цен. Есть, конечно, разные модели минимизации издержек – например, отказ от необязательных трат, оптимизация бизнес-моделей и бизнес-процессов и т.п. Но чаще всего первыми в голову приходят куда более простые решения. Суть их сводится к тому, что сэкономить можно либо на персонале (сократить штаты, снизить или заморозить зарплаты), либо на клиенте (ради привлекательной цены сэкономить на качестве или объеме продукта). Персонал теряет мотивацию, качество сервиса падает. Потребитель, получив бокал виски, подешевевший на 10% за счет добавления 15% воды, ругается и уходит в другой бар.

Действительно, ценовые войны, разворачивающиеся на низовых сегментах потребительского рынка, порою вызывают смех. «Дешевле не найдете!», «Беспрецедентное падение цен!» - кричат рекламные модули в бесплатных газетах. Увы, не все так смешно, особенно для производителей, подчеркивает Александр Паньков:

- Ценовая конкуренция – самая простая конкурентная стратегия. Побеждает в большинстве случаев тот игрок, который использует эффект масштаба: выпускает много продукции при малой затратной части. Возьмем, к примеру, наши автомобильные заводы. Да, масштаб производства большой. Однако эти производства обременены лишним персоналом, низкой производительностью труда, дополнительными социальными проектами. Все это «тянет» себестоимость вниз, снижает конкурентоспособность белорусской продукции на внешних рынках. Тот же МАЗ проигрывает в России ценовую войну КамАЗу, а в Сибири – и ведущим мировым производителям. А мировые производители сейчас понимают, что им необходимо удержать свою долю рынка, и потому готовы ввязываться в ценовые войны. Естественно, при ценовых войнах финансовый запас прочности МАЗа гораздо меньше, чем у ведущих международных концернов.

Кто выживает в войне цен?

Майкл Портер в «Конкурентной стратегии» выделяет три базовые конкурентные стратегии:

  1. абсолютное лидерство в издержках, приводящее к предельному снижению себестоимости продукта или услуги;
  2. дифференциация - создания такого продукта или услуги, которая была бы уникальна для потребителя в рамках всей отрасли;
  3. фокусирование на какой либо целевой группе, продукте, географическом сегменте и т.п.

Портер отобразил взаимоотношения трех базовых стратегий при помощи очень лаконичной схемы, подчеркнув: цели стратегий низких издержек или дифференциации лежат в пределах отрасли, фокусирование же направлено на то, чтобы достичь цели в узком сегменте - либо за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо за счет уменьшения издержек при обслуживании этого рынка, либо решая обе задачи одновременно.

Ну вот, выбирайте, держа в уме, что лидерство в издержках достижимо главным образом за счет концентрации производственных мощностей, финансовых ресурсов, технологий, сбытовых коммуникаций и т.п. Среднестатистический бизнес войну с гигантами посредством снижения затрат и цен вряд ли выдержит – силы не те.

- Ценовые войны приводят к двум последствиям, - констатирует Паньков. - Первое – быстрая смерть игроков, которые не в состоянии выдержать ценовую конкуренцию, но умудрились ввязаться в ценовую войну. Уменьшается маржа, нехватка денег становится хронической, приходится кредитоваться и перекредитовываться, финансовый омут затягивает компанию. Второй сценарий – псевдопобеда. Допустим, компания сумела в ходе ценовой войны одолеть некоторое количество конкурентов. Как правило, в такой ситуации неожиданно появляется кто-то третий – обычно совершенно неизвестный игрок, зачастую пришедший совсем с другого рынка. Нежданно появившийся на рынке «чужак» отбирает лидерство у вчерашних победителей, истощенных собственной победой. Так что победителей в ценовых войнах не бывает. Перед любым игроком любого рынка, задумавшимся о перспективах собственного бизнеса, стоит задача поиска уникальных конкурентных преимуществ, создания своей цепочки стоимости, которая позволила бы достучаться до потребителя, не ломая ценовую политику.

Урок японского

Белорусский бизнесмен средней руки (о публично излучающих харизму топ-персонах умолчим), как правило, в поисках преимуществ не может продвинуться дальше хрестоматийных штампов «цена-качество», «качество-цена». И это действительно проблема – проблема восприятия успешными и умными людьми созданного их же руками бизнеса.

Поэтому попробуем взять урок стратегического мышления у японца. Кеничи Омае в своей книге «Мышление стратега» выделяет четыре метода усиления бизнеса на фоне конкурентов.

Основные стратегии (версия Кеничи Омае)

  1. Стратегия ключевых факторов успеха. Сначала определяются ключевые факторы успеха (КФУ) в конкретной отрасли или сегменте. После этого ставится задача сконцентрировать ресурсы в той самой заветной области, где имеется шанс достичь превосходства над противником. Омае специально подчеркивает: «Даже если компания располагает такими же ресурсами, как конкуренты, зачастую она может добиться впечатляющего успеха, если сумеет направить эти ресурсы в одну критическую точку». Так что игра стоит свеч.
  2. Стратегия относительного превосходства исходит из отсутствия у компании каких-либо изначальных преимуществ перед конкурентами и равенства сил в борьбе за ключевые факторы успеха. Но тогда любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников может стать залогом относительного превосходства: технология, сбытовая сеть, различие в структуре активов компании и ее конкурентов и т.п.
  3. Стратегия агрессивных инициатив применима к зрелым и медленнорастущим отраслям, где все самые вкусные куски рынка уже захвачены. В этом случае силы игрока направляются на подрыв ключевых факторов успеха конкурента. Достаточно поставить под сомнение предпосылки, считающиеся для данной отрасли или рынка общепринятыми, чтобы, как пишет японец, «разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество».
  4. Стратегия стратегических степеней свободы основана на инновациях - создании новых рынков или новых продуктов в областях, пока не занятых конкурентами.

Кстати, японский гуру специально подчеркивает: идеальных, химически чистых, совершенных стратегий не существует. Да они и не нужны: «значение имеет не игра в абсолютном выражении, а игра относительно конкурентов». Ощутимое преимущество компании над конкурентами при приемлемых издержках – показатель успешности стратегии.

Познай своего врага

Но вернемся к нашим… конкурентам. Пожалуй, ни что не угнетает постороннего наблюдателя в отечественном бизнесе так сильно, как всеобщая привычка руководствоваться принципом «делай как я» - т.е. копировать, повторять, имитировать действия других игроков. Если, допустим, завтра один из белорусских операторов мобильной связи создаст специальный тарифный план для рыжих, то через пару недель его примеру последуют остальные два оператора. Если мастерящий шкафы-купе ипэшник пообещает «выезд специалистов и замеры бесплатно», то же самое будут сулить и остальные. Между тем, уже упомянутый Омае с самурайской прямотой заметил: «Главное - не делать на одном поле боя того, что делают конкуренты».

Увы, у нас принято толковать поведение конкурентов не как сигналы рынка, а почти буквально. Но если вам в автомобильной пробке показывают отогнутый средний палец, это не значит, что вы обязательно должны трактовать этот жест буквально, тем более - изображать в ответ такую же комбинацию.

Про рыночные сигналы хорошо написал Портер: «Одни сигналы могут быть блефом, другие - предупреждением, третьи - правдивым указанием на курс действий… Правильное распознавание и интерпретация сигналов рынка… имеет большое значение для разработки конкурентной стратегии, а восприятие сигналов служит существенным дополнением к анализу конкурентов».

Чтобы распознавать сигналы рынка правильно, рекомендуется сличать поведение игроков с уже известной благодаря объективному конкурентному анализу ситуацией. По Портеру, например, сигнал может являться предварительным объявлением конкурента о каком-либо действии (снижение цены, вывод на рынок нового продукта и пр.), но это совсем не значит, что действие будет предпринято на самом деле. Сигнал может содержать угрозу сопернику: если ты намерен предпринять какие-то конкретные шаги, то мы ответим тебе определенным образом. Популярны сигналы-провокации, тестирующие намерения конкурента: что ты собираешься сделать, если мы, к примеру, снизим цены. Посредством сигналов игроки рынка обмениваются сообщениями об удовлетворенности или неудовлетворенности конкурентной ситуацией в отрасли или предлагают друг другу примирение – через минимизацию провокаций, вызывающих стратегические изменения. Прибегая к сигналам, компании нередко стремятся избежать дорогостоящих одновременных действий – например, заранее сообщая о планах расширения. Наконец, сигнал может оказаться просто пылью, пущенной в глаза финансовым институтам: у нас все нормально, кредитуйте нас и далее.

Посему не стоит спешить с однозначной интерпретацией действий конкурентов, тем более – делать из нее далеко идущие выводы стратегического характера. Не зря тот же Портер советует толковать сигналы рынка, опираясь на результаты базового конкурентного анализа. Такой анализ основывается на четырех составляющих: 1) текущая стратегия, 2) будущие цели, 3) потенциальные возможности, 4) представления. 

Лишь сличив данные подобного анализа с посылаемыми конкурентом сигналами, можно претендовать на право делать какие-то выводы, особенно относительно поиска конкурентных преимуществ.

В поиске преимуществ

Александр Паньков настроен оптимистично: он считает, что поиск конкурентных преимуществ для успешной стратегии не так сложен, как может показаться. Главное – приглядеться к уже изученному и исхоженному, казалось бы, вдоль и поперек рынку, и тогда шанс разглядеть новые перспективы для своего бизнеса становится реальностью.

- Во-первых, конкурентные преимущества могут находиться в сфере сервиса: три четверти бизнесов имеют в своей структуре сервисную службу, которая обычно никуда не годится. Это касается не только производства: например, в Минске сегодня можно по пальцам пересчитать объекты розничной торговли, которые могут записать себе в актив то, что у них действительно высокое, качественное обслуживание. Второй шанс создать уникальное конкурентное преимущество – дизайн. Одна из причин бедствий белорусского легпрома – отвратительный дизайн продукции многих отечественных производителей. Это вынуждает их сбывать свои товары задешево – и все равно терпеть поражения в ценовых войнах с производителями из Юго-Восточной Азии.

Третий вариант – технология, инновации. Вариант четвертый – смена бизнес-моделей, меняющая и отношение к бизнесу, и сам бизнес. Красивые примеры – производитель детской одежды «Маруся» или российский мебельный концерн «Дядьково». Данные предприятия сменили привычные бизнес-модели, где главным было производство, иногда серьезно ооторванное от потребителя. Теперь акцент смещен на дизайн, на создание модных коллекций, на частую смену коллекций, на активную работу с потребностями клиентов. Предприятие начинает производить много разнообразной продукции, по качеству и дизайну приближающейся к зарубежным аналогам, а это, в свою очередь, позволяет поднять цену, «вытащить» продукцию из нижнего ценового сегмента в средний, где действуют иные потребности, где клиент ориентирован не столько на цену, сколько на стиль, качество, уют, атмосферу и т.п.

Конечно, возможности создания конкурентных преимуществ отнюдь не исчерпываются перечисленными вариантами. Если верить Кеничи Омае, любой бизнес работает в стратегическом треугольнике: компания – конкурент – клиент. Основная задача – понять имеющиеся или возникающие потребности клиента, проанализировать поведение конкурента, его стратегию, а затем превратить результаты этого понимания и анализа в конкурентное преимущество. Треугольник – не просто три угла и три линии: это равновесие между составляющими геометрическую фигуру элементами, которое каждый раз ищется заново. Мало просто превзойти конкурента в чем-либо – нужно чтобы преимущества компании и потребности рынка оказались согласованы.

Стратегический треугольник (версия Кеничи Омае)

Увы, логическим следствием стратегического треугольника является то, что конкурентное преимущество в современном бизнесе не может быть долговременным. Ведь конкуренты тоже будут стремиться не просто превзойти вашу компанию, но и нащупать свой вариант согласования возможностей бизнеса и потребностей клиентов, который оказался бы более точным и качественным, чем ваш. И, скорее всего, это у них рано или поздно получится. Что делать в этом случае?

- Чтобы конкурентное преимущество сохранялось в длительной перспективе, - советует Александр Паньков, - его нужно усиливать, добавляя другие конкурентные преимущества, более простые в создании: бренд, доступ к поставщикам, доступ к финансам (более короткие и дешевые кредитные линии) и т.п. Существует т.н. «эффект дополнительных действий»: одного преимущества мало, его нужно нарастить, дополнить, расширить, сделать сложнокопируемым.

Стратегия – не перчатки

Как полагает Александр Паньков, одна из наиболее распространенных ошибок руководителей компаний – путаница между стратегией и стратегическим планированием. Стратегическое планирование - перечень действий, которые компания собирается предпринять в ближайшие годы, это лишь один из инструментов реализации стратегии. Стратегия - это бизнес-идея, замысел, уникальный путь достижения поставленных целей, в отличии от наших конкурентов.

Стратегия, подчеркивает наш эксперт, немыслима без 6 характеристик, делающих её единым целым: 1) уникальности, отличающей компанию от конкурентов в глазах потребителя, 2) уникальной цепочки стоимости и выбора той её составляющей, на которой компания намерена зарабатывать; 3) перечня возможностей, от которых компания готова отказаться, чтобы не разрывать ресурсы между множеством многообещающих проектов; 4) дополнительных действий, усиливающих главное конкурентное преимущество; 5) последовательности шагов по реализации стратегии; 6) глубокой, фанатичной вера собственников в успех.

Кардинальное изменение стратегии необходимо лишь тогда, когда очевидно: она не соответствует реалиям рынка. Рынок меняется, конкурентные преимущества и основанная на них стратегия обесцениваются. Поэтому стратегия не может оставаться «священной коровой», замахнуться на которую у руководства компании не поднимается рука:

- Стратегию все время нужно подвергать критике, вне зависимости от наличия или отсутствия кризиса. Но это не означает, что необходимо менять стратегии, как перчатки. Приходится слышать: «Я за последние 6 лет 5 раз сменил стратегию». Плохо, когда компания-корабль всякий раз меняет курс, и не только рынку, но и команде компании-корабля оказывается сложно понять, куда же он плывет.

Не менее распространена ситуация, когда компания знает, куда она хочет прийти, но маршрут и средства его прохождения могут меняться. Тогда избранный путь должен критиковаться, «торпедироваться» руководством фирмы – это позволяет избежать ошибок и сделать маршрут действительно оптимальным.

Оживление интереса отечественного бизнеса к теме корпоративной стратегии налицо, хотя не от хорошей жизни собственники и топ-менеджеры принялись за изучение этой проблематики. Пускай большинство субъектов хозяйствования сегодня все еще живет тактическими целями, «злобой дня» и «происками конкурентов», но лидерам рынка кризис, несомненно, привьет более высокую культуру стратегического мышления и управления. И тогда наблюдать за конкурентной борьбой станет гораздо интереснее – не только Майклу Портеру и Кеничи Омае, не только Александру Панькову и журналу «Бизнес-ревю», но и самим игрокам рынка. 

Источник: журнал "Бизнес Ревю"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ