+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Корпоративная фабрика сверхпроизводителей, или Как и зачем внедрять селекционный подход в работе с персоналом

Корпоративная фабрика сверхпроизводителей, или Как и зачем внедрять селекционный подход в работе с персоналом

21.07.14г.
Рубрика: Консалтинг Направление: Управление персоналом Авторы: Анна Агашкова

«В работе с персоналом дифференцированный подход – это все…
Именно так строятся первоклассные организации –
постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших».
Джек Уэлч, «Самая суть»

Зачем необходим селекционный подход в работе с персоналом? Его внедрение, без сомнения, позволяет добиваться больших результатов усилиями меньшего количества сотрудников. Кроме того, появляется возможность обеспечить лучшие условия работы лучшим сотрудникам, что, в свою очередь, привлекает наиболее эффективный персонал.

Суть подхода заключается в том, чтобы дифференцировать сотрудников по категориям и предоставить им дифференцированные условия, регулярно повышать качество персонала за счет более точного отбора и тренинга, предоставлять регулярную обратную связь и отсевать «неуспевающих».

А теперь о технологии. Один из инструментов, с помощью которого можно группировать сотрудников, – это АВC-анализ, основанный на принципе Парето. Самое важное достоинство АВC-анализа – это простота использования.

Для классификации сотрудников можно использовать разные критерии. Например, результативность по определенным показателям.

Рассмотри пример одномерной (по одному критерию) классификации сотрудников.

Категория А – наиболее продуктивные сотрудники, которые генерят основной результат.

Категория B – «рабочие пчелы» компании или сотрудники, которые производят хороший результат.

Категория С – отстающие сотрудники, которые производят наименьший результат.

Пример отнесения продавцов к категориям А, В и С по показателю «объем продаж».

Но нас, конечно же, интересует не просто результативность, а стабильная результативность.

Для этого мы добавляем XYZ-анализ, который нам позволяет определить стабильность результатов сотрудников.

Почему это важно?

Пример динамики результативности сотрудника Иванова.

Пример динамики результативности сотрудника Петрова.

Очевидно, что результативность Иванова спрогнозировать гораздо проще. А значит, и управлять им.

Как мы распределяем сотрудников по группам X, Y, Z?

Определяем выборку сотрудников и выводим динамику их результативности за период.

Пример расчета динамики объема продаж сотрудников Иванова и Петрова из категории А:

Сотрудник декабрь январь февраль март апрель Среднее значение
Иванов 35 тыс. у.е. 32 тыс. у.е. 38 тыс. у.е. 38 тыс. у.е. 32 тыс. у.е. 35
Петров 40 тыс. у.е. 20 тыс. у.е.  48 тыс. у.е. 48 тыс. у.е. 22 тыс. у.е. 35,6

 

Для XYZ-анализа в качестве группировочного признака используется коэффициент вариации, который измеряет уровень колебаний показателя. Чем больше колебаний (и коэффициент вариации), тем меньше уровень прогнозируемости результатов сотрудника. Теперь по специальной формуле мы для каждого сотрудника рассчитываем коэффициент вариации и получаем, что этот показатель у Иванова составляет 7,67%, а у Петрова – 34,52%.

Далее нужно определить диапазон значений, по которым мы будем относить сотрудников к категориям X,Y и Z. Принцип простой. В группу X попадают сотрудники, у которых колебания результативности относительно небольшие (допустим, до 10%). В группу Y попадают менее предсказуемые в результатах сотрудники (от 10% до 25%). И, наконец, самые непредсказуемые находятся в группе Z (свыше 25%).

Исходя из предложенной группировки, в нашем примере Иванов попадает в категорию АХ, а Петров – в категорию AZ.

Выводы – сотрудника Иванова можно брать в качестве эталона для описания профиля компетенций должности, а сотрудник Петров попадает в зону анализа и контроля с целью выяснения и устранения причин колебаний результатов.

На основании АВС и XYZ-анализа мы делим сотрудников на 9 групп и создаем МАТРИЦУ УСПЕХА. К сотрудникам каждой из этих групп необходим дифференцированный подход – от чествования героев, раздачи бонусов и проведения конкурса на кадровый резерв в зоне AX – до активного увольнения в зоне CX (стабильно низкие результаты).

Для того чтобы корпоративная фабрика сверхпроизводителей работала, кроме распределения сотрудников по зонам через АВС и XYZ-анализ необходимо:

  1. Дифференцировать условия для категорий (уровень оплаты, объем льгот, возможность обучаться, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице). Доходы в верхней группе A должны быть в 2-3 раза выше, чем в группе В.
  2. Сделать процесс динамичным, когда место в верхних группах необходимо регулярно подтверждать. Т.е. если сотрудник не подтверждает на аттестации свой статус, то он откатывается на предыдущий уровень корпоративной «лестницы».
  3. Регулярно транслировать преимущества нахождения в верхних группах и невыгодность нахождения в низовых категориях через внутренние PR-мероприятия.
  4. Стимулировать руководителей разъяснять своим «середнячкам», что именно необходимо развивать в своих компетенциях для того, чтобы переместиться в верхние категории.
  5. Давать сотрудникам инструменты (активности по обучению и развитию), которые позволят совершенствовать компетенции и подниматься по «лестнице успеха».
  6. Стимулировать руководителей принимать оперативные решения по отношению к своим сотрудникам, занявшим низовые категории. Например, через введение пределов по сроку нахождения сотрудника в категории С, максимальному удельному весу сотрудников С в подразделении, уровню текучести сотрудников категории А и В. Эти показатели должны быть включены в интегральную оценку результативности руководителей. Например, если сотрудник 3-й месяц подряд окажется в «С» категории – рекомендовать его уволить.

В этой системе, как и в любой другой, есть свои недостатки. Определение сотрудников класса «А» – одна из приятных сторон работы руководителя. Не так трудно развивать и вознаграждать ценных сотрудников – гораздо сложнее разбираться с худшими. Чаще всего в первый раз руководители называют своих слабейших игроков, во второй раз это им дается труднее, а к третьему разу с менеджерами приходится воевать. К этому времени самые очевидные слабые игроки уже уходят, и многие руководители не могут заставить себя очиститься от категории С, так как они уже приросли душой ко всей своей команде. Кроме того, вмешиваются и ложные этические принципы типа «Так поступать нехорошо».

Чтобы не определять худших, руководители могут прибегать к всевозможным уловкам. Они могут подтасовывать факты, играя со статистикой продаж. Иногда они зачисляют в этот класс людей, которые все равно планируют уйти. Однако если цена пребывания в «верхних слоях» высока и не ограничивается только материальным вознаграждением, которое можно разделить среди участников «заговора», то сотрудники не будут соглашаться на подтасовку фактов. Также должны быть жестко определены и неукоснительно применимы санкции в отношении представления ложной статистики.

Для того чтобы система селекции сотрудников прижилась, важно, чтобы она была объективной и автоматизированной. Для удобства и наглядности представления результатов хорошо подходят технологии OLAP. Это компоненты программных решений класса Business Intelligence. OLAP (англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки данных, которая заключается в подготовке суммарной (агрегированной) информации на основе больших массивов данных, структурированных по многомерному принципу, а также отображаемая в виде графиков и диаграмм.

Кому-то может показаться, что избавляться от низкопроизводительных сотрудников, по меньшей мере, негуманно. Однако мы придерживаемся иной точки зрения. С одной стороны, несправедливо сдерживать рост эффективности компании, а, следовательно, и рост благосостояния ее сотрудников, из-за привязанности к низкопроизводительным сотрудникам. С другой стороны, если люди не реализуются в конкретной компании на конкретной должности, лучше сообщить им о низкой профпригодности на ранних этапах карьеры, когда у них больше возможностей для выбора более подходящей работы.

Применение АВС-XYZ анализа (МАТРИЦЫ УСПЕХА) позволяет строить и развивать в компании культуру результативности, основанную на откровенной обратной связи на каждом уровне управления. Основы такой культуры – искренность и открытость.

вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ