+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Компенсационной системой можно и нужно управлять. Исследования оплаты труда

29.09.14г.
Рубрика: Исследование рынка труда Направление: Управление персоналом

Согласно исследованиям главным фактором при выборе соискателем места работы был и остается уровень оплаты труда. Но каким он должен быть? В условиях дефицита на рынке труда очень рискованно со стороны работодателя недоплачивать своим сотрудникам. Но и раздувать фонд оплаты труда, неэффективно используя персонал, — значит ставить под удар эффективность бизнеса.

Как компании грамотно выстраивать политику управления компенсационной системой? Чем здесь могут помочь данные о рынке труда? На эти и другие вопросы «Финансового директора» отвечает руководитель направления «Исследования рынка труда» консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Ольга Надточаева.

— Ольга, давайте определимся с понятием компенсационной системы, а также базовыми принципами ее создания.

— Это довольно широкое понятие. Компенсационная система организации включает в себя все виды вознаграждения: заработную плату (ее постоянную и переменную части), социальные льготы, нематериальную мотивацию,условия труда и др.

Основой для принятия решений и ключевым элементом грамотно выстроенной системы является аналитика с рынка труда, что подтверждает практика развитых стран. Если посмотреть западные учебники, то там жирным шрифтом выделено следующее: любые монетарные компенсации должны быть результатом не каких-то разовых, разбросанных решений, а тщательной и систематической работы. В Беларуси мы это можем наблюдать только в отдельных компаниях. Почему?

По сути, компания обращается к выстраиванию компенсационной системы в трех случаях: когда формирует бюджет и, соответственно, определяет фонд оплаты труда; когда необходимо определиться с зарплатой конкретного сотрудника; когда вводится новая должность, позиция. Чаще всего (за исключением планового бюджетирования) о данной системе задумываются в ситуации «тушения пожара».

Я бы сказала, что компенсационная система компании — живой организм; ее нельзя установить раз и навсегда. Она «дышит», меняется в зависимости от того, что происходит на рынке и в компании: от трендов и динамики зарплат, соотношения спроса и предложения на кадровом рынке и т.д. Идеальная компенсационная система должна оказывать положительное влияние на эффективность и результативность персонала. Это ее основная цель — привлекать, удерживать и мотивировать, то есть привносить мир и согласие в отношения работодателя и сотрудника.

Попробую показать, как это работает, на простом примере. Структура крупного российского банка решила открыть свое представительство в нашей стране и организовать сервисную службу для своих клиентов. Замечу, компания входит в топ-30 лучших работодателей России по итогам 2014 года наряду с Газпромом, Google, Сбербанком России, Microsoft и др. Для чего, думаете, российская компания пришла в Беларусь? Цель российского бизнеса хорошо сформулирована: снизить свои расходы на персонал. Так вот, для этого компания на постоянной плановой основе несколько раз в год детально мониторит рынок труда по разным направлениям. Во-первых, отслеживает, за счет чего топовые компании формируют привлекательный HR-бренд. Во-вторых, исследует, нравятся ли кандидатам те условия, которые им предлагают. В-третьих, изучает потенциальную численность интересующих их возрастных групп, соискателей и т.д.

За счет того, что представительство держит руку на пульсе, и планируется сокращать затраты, формируя ценностное предложение для своей категории соискателей в рамках приемлемой для российской структуры компенсационной политики.

Все это идет от понимания, что нужно кандидатам, что есть у конкурентов, каковы требования рынка. И есть у головного офиса понимание того, что не достаточно перенести сюда какие-то решения, которые есть в России. Например, если белорусским кандидатам установленной целевой категории неинтересно получить путевку в санаторий, то зачем на это деньги тратить? Или если в России медицинская страховка — это норма, а у нас — выше среднего по рынку, то можно перенести это и выиграть. И компания постоянно проводит исследования на различные темы, вплоть до того, где лучше расположить офис, каким должен быть цвет перегородок, в какое время лучше установить технические перерывы и т.д. Это важно, потому что всеми перечисленными элементами можно эффективно управлять.

В итоге, основываясь на результатах мониторинга кадрового рынка, в белорусском представительстве российской структуры тратят деньги на самые привлекательные для персонала «фишки», а не зацикливаются на стандартных схемах. То есть, вкладывая в исследования небольшие суммы, в компании освобождают огромные ресурсы, используя их рационально. В этом смысл.

— С чего стоит начать создание эффективной компенсационной системы?

— Необходимо принять несколько важных стратегических решений, которые касаются позиционирования компании на рынке труда, модели оплаты труда, построения HR-бренда. Во всех этих вопросах информация о рынке труда, о том, что на нем происходит, является основой для принятия эффективных решений. Оговорюсь, что воспользоваться данными рынка труда — это не просто получить какую-то цифру по зарплате специалиста. Исследования могут давать результат только при систематическом и комплексном подходе.

Давайте рассмотрим эти решения по порядку, начав с первого — позиционирования на рынке труда. Компания с самого начала с учетом своей стратегии и финансовых возможностей должна определиться, какое место она займет на рынке труда: аутсайдера, середнячка или лидера. И в соответствии с этой политикой позиционировать себя на рынке труда. Например, в организации, предоставляющей услуги, работают специалисты без сформированных компетенций — сотрудников данной категории на рынке достаточно и их легко заменить. В данном случае можно выбрать стратегию оплаты труда «аутсайдера»: диапазон зарплатных значений от минимума до медианы. Зачем переплачивать? Зачем раздувать свой фонд оплаты труда?

Вместе с тем это должен быть осознанный выбор организации — очень важно управлять подобной системой, контролировать ее. Например, компания будет платить ниже среднего по рынку за работу, которую смогут выполнять молодые специалисты, потому что это неквалифицированный труд — каких-то уникальных навыков и компетенций не требуется. Соответственно, необходимо принять ряд мер, чтобы эта система не давила и работала эффективно: это явно сильный рекрутинговый отдел, а не внешний подбор, это внутреннее обучение, какие-то другие «фишки» для молодежи: гибкий график, удаленное рабочее место. И компания должна быть готова к высокой текучести, ведь это стратегический выбор бизнеса.

Но если руководителям просто жалко денег на зарплату и они надеются, что смогут привлекать лучших и их удерживать, ничего не предлагая взамен, — это тупиковый путь. Конечно, если компания производит уникальную продукцию или оказывает уникальные услуги, то ей нужны высококвалифицированные специалисты, в том числе с очень узкими компетенциями. И здесь изначально стоит ориентироваться на позицию «лидера», потому что пока таких специалистов найдешь или обучишь, потеряешь гораздо больше.

Возникает вопрос: при чем здесь исследование рынка труда? А как можно определить свое положение на рынке, не имея представления, какова медианная зарплата, минимум и максимум, динамика, баланс спроса и предложения, какая квалификация у таких специалистов, что является для них нормой в социальной политике? Без этой информации, которая, кстати, еще и меняется с каждым годом, сложно сделать правильный выбор. Скорее всего, он будет в значительной степени субъективным, если ориентироваться только на собственные ощущения.

Добавлю, что если кто-то думает, что в крупных компаниях высокие зарплаты и очень «вкусный» соцпакет, то они глубоко ошибаются. Крупные компании работают на своем бренде, придумывают разные «фишки», имеют мощные обучающие центры, выносят свое производство в другие регионы — в общем, они управляют этой системой. И за счет этого экономят.

— Модель оплаты труда формируется с учетом позиционирования компании на рынке?

— Да, следующий шаг — сформировать модель оплаты труда. Она зависит от бизнес-целей, стратегии компании, которую определяет топ-менеджмент.

Когда компания знает, куда она движется и зачем, ей легче определить, чего требовать от сотрудников. Благодаря этому выстраивается некая стратегия вознаграждения, которую компания определяет с учетом позиционирования на рынке труда.

При планировании оплаты труда необходимы исследования рынка труда и оценка персонала. То есть нужно оценить персонал, чтобы понять вклад каждого в общий бизнес и, соответственно, назначить уровень вознаграждения. Но для начала надо посмотреть, что происходит на рынке: сколько платят таким специалистам, какова структура их доходов. Далее определяются уровни и структура оплаты труда, формируется фонд оплаты труда, определяется индивидуальный доход каждого сотрудника с учетом его вклада.

Что чаще всего делают в наших компаниях? Берут некую информацию (зачастую среднюю цифру с рынка) и выставляют индивидуальный доход сотруднику без предварительной работы, а потом жалуются, что результаты деятельности работника не соответствуют ожиданиям компании и затраты на этого сотрудника велики. Это неэффективное управление моделью оплаты труда. Если не просчитать модель, то не следует ожидать увеличения результативности, производительности персонала.

Элементы финансового вознаграждения, как известно, бывают прямыми и косвенными. Прямые — это уровень дохода (постоянная и переменная части), а косвенные — все, что связано с социальной политикой. И вот здесь актуальные данные с рынка труда помогают понять, что сейчас «нормальный» оклад, «нормальная» премиальная часть, какие мотивационные стимулы можно использовать, что делают другие компании.

Сталкиваясь с выбором, компания может идти путем собственных проб и ошибок. А может посмотреть, что делают другие. Например, если 90% компаний используют для секретаря мотивационную систему 90/10, где 90 — это оклад, а 10 — переменная часть, то предлагать 60/40 и делать эти переменные 40 еще ежеквартальной или годовой премией — значит, иметь постоянную проблему с закрытием данной позиции.

Также необходимо понимать, к чему эту систему мотивации привязывать. Например, по данным рынка, 100% компаний используют систему премирования по выполнению планов либо задач, которые стоят перед сотрудником либо отделом. И если ты требуешь от своего сотрудника на позиции секретаря корректной работы с документами, то это нормально, люди это поймут. Но если ты вводишь какую-то специфическую для рынка систему мотивации, нужно быть готовым с ней работать, много сил и внимания этому уделять, тратить лишнюю энергию.

То же самое и с социальной политикой: есть обязательные элементы, установленные законодательством (отпуска, больничные листы, детские пособия), а есть индивидуальные добровольные элементы, предлагаемые работодателем (добровольное медстрахование, пенсионное страхование, кредитование, компенсация производственных затрат, питание).

Из всего огромного количества возможностей организация должна выбрать для себя отдельные элементы, наиболее эффективные. И следует понимать, что социальный пакет в большей степени направлен на удержание сотрудников, и в меньшей — на их привлечение. Если перед работодателем стоит задача значительно увеличить штат, то не стоит формировать для них какой-то объемный соцпакет — достаточно «нормы» рынка. Тогда как для нового сотрудника важны прежде всего уровень дохода и функционал.

Если же стоит задача повысить эффективность сотрудников, надо работать над прямыми элементами финансового вознаграждения, то есть над переменной частью дохода.

Социальная политика — действенный инструмент для удержания персонала. Это комфорт, защищенность, которую создает компания, чтобы человек не задумывался о том, чтобы сменить место работы. Очень важно, чтобы человеку было комфортно работать, но чашка кофе не привлечет человека в компанию и не заставит его работать эффективнее.

«Нормы» рынка в области социальной политики также подвержены постоянным изменениям в зависимости от уровня развития бизнеса и экономики в стране. Например, компания ориентирована на то, чтобы усилить отдел продаж. При этом социальный пакет, который давно не менялся, включает оплату абонементов в спортивный клуб, но в него не входит компенсация производственных расходов. Мы смотрим, что согласно результатам исследования, представленным в «Аналитическом обзоре рынка труда 1-2014», 84% компаний компенсируют производственные расходы — это уже «норма» рынка. И только 20% оплачивают абонементы для занятий спортом. Почему? Это перестало быть интересным для рынка, то есть данный элемент в соцпакете можно убрать, и никто не заметит. А продавцам как раз важна оплата производственных расходов: на мобильную связь, топливо, амортизацию и т.п. Если они этого не увидят, то, скорее всего, будут запрашивать доход на 20-30% выше, чтобы с лихвой покрыть эти затраты.

Чтобы определить уровень оплаты труда для сотрудника либо должности, необходимо учесть условия рынка труда, динамику и тенденции, рыночный уровень таких специалистов, социальную политику на рынке. Но в связи с тем, что сейчас чаще всего условия диктуют соискатели, компании пренебрегают данными рынка и ставят себя в не очень выигрышное положение. Между тем, как мы уже говорили, есть стратегия оплаты труда в компании, позиционирование, стоимость работы конкретного специалиста, финансовые возможности самой организации. И это очень важные факторы при определении уровня оплаты труда для специалиста (должности).

Если сотрудник легко заменяем, ему нужно устанавливать уровень оплаты труда от минимума до медианы по рынку. Если сотрудник квалифицированный и на его замену потребуется время — это медиана и выше. Но если речь идет о руководителе или сотруднике с уникальными компетенциями,то для них нужно устанавливать уровень дохода от третьего квартиля до максимума, причем максимум может быть абсолютно разный. Если мы этого не делаем, то оцениваем риск, например, какими будут последствия ухода человека из компании. Уход топов, ключевых либо уникальных специалистов, может привести к большим денежным потерям для компании, потому что пока найдется достойная замена, с большой долей вероятности упадут результаты и показатели работы. 

Может, лучше пересмотреть систему мотивации для сотрудника и предложить человеку чуть больше либо создать для него некие индивидуальные условия, чем потом примерно такого же специалиста перекупать на рынке?

— Какие факторы необходимо учитывать при построении модели HR-бренда?

— Первый шаг для принятия решения — изучить рынок труда и ожидания кандидатов, проанализировать действия конкурентов, исследовать мотивацию работающих в компании сотрудников. Это как раз то, что делает представительство российской банковской структуры в Беларуси, о которой мы говорили ранее.

Чтобы смоделировать и продвигать бренд, нужно четко понимать, на основании каких данных ты принимаешь решение. Можно ведь все силы положить, чтобы красиво описать вакансии, можно пиарить компанию и везде рассказывать, как замечательно в ней работать, но если не сравнивать себя с рынком, с конкурентами, не учитывать запросы кандидатов, то очень сложно грамотно смоделировать и сделать для кадрового рынка свое ценностное предложение как работодателя. И не важно, будет ли наниматель позиционироваться на уровне аутсайдера, середнячка либо лидера, — это уже политика компании.

Как показывает практика наших постоянных клиентов, использование актуальной информации рынка труда — основа для своевременного принятия эффективных решений в области привлечения, удержания и мотивации персонала: HR-брендинг, компенсационная политика, бюджетирование и формирование фонда оплаты труда, построение модели оплаты труда в компании, в том числе и для новых должностей и т.д. По большому счету, мы только тогда принимаем правильные решения, когда потенциальные возможности превращаем в конкурентные преимущества. А это очень важно для компании в наше время — быть эффективной, результативной и рационально использовать свои ресурсы. 

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ