+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как управлять средствами Компании в кризис? Часть II.

25.10.16г.
Рубрика: Бизнес-образование, Новости компании Направление: Финансы Авторы: Егор Егорушкин

Все, описанное в предыдущей статье, применимо не только в кризисное время. Все сказанное необходимо компании для эффективного управления своими денежными средствами независимо от того, кризис на дворе или нет.

Начало статьи читайте по ссылке:

Что же касается кризиса, то я бы выделил две ключевых его характеристики с точки зрения управления денежными средствами:

  • падение уровня доходов Компании, то есть все более частое решение вопросов, связанных с недостатком денежных средств для оплаты необходимых расходов;
  • непредсказуемость поступления денежных средств. То есть наличие срока по договору, устной договоренности, клятвенных уверений покупателя в том, что он оплатит в оговоренный срок, вовсе не гарантируют, что в озвученную дату денежные средства на самом деле придут и Компания сможет ими распоряжаться.

Давайте посмотрим внимательно на Таблицу 1. Приведенные в ней данные говорят о том, что на плановый период у Компании достаточно денежных средств для того, чтобы погасить все свои обязательства. Но может ли она в этом быть уверена? Единственное, в чем у нас может быть уверенность в 100% - это в том, что нам нужно заплатить 56,5 тысяч рублей. Можем ли мы быть уверенными в том, что нам поступят все запланированные 55 тысяч? Естественно нет. При этом, чем кризис на дворе сильнее – тем данная неуверенность должна становится больше.

При этом несвоевременная оплата любым из покупателей приведет к тому, что денег у Компании на все будет не хватать. То есть придется что-нибудь вычеркивать. Или где-то искать деньги, если вычеркнуть ничего не получается.

Что именно вычеркивать? Где именно искать деньги, причем своевременно и на условиях, на которых мы сможем их вернуть? Как не допустить ситуации, когда сегодня мы купили печенье в офис, а завтра из-за неоплаты покупателя нам перестало хватать на сырье?

Вот именно на эти вопросы мы и попытаемся с Вами ответить.

Все что нам для этого нужно, ввести в платежный календарь два дополнительных показателя:

  • вероятность поступления оплаты от покупателей;
  • очередность платежей.

Что касается вероятности оплат покупателей, то я рекомендую здесь использовать лишь 2 параметра:

  • 100% - когда мы на самом деле уверены на 100%, что данный покупатель оплатит полную сумму и в оговоренный срок;
  • 50% - для всех остальных случаев, то есть когда у нас есть любые опасения, что оплата произойдет не вовремя или не в полном объеме.

При этом речь не обязательно должна идти про конкретных покупателей. Если у Вас множество контрагентов и Вы планируете оплаты не по каждому из них, а общую сумму поступающей за период выручки, то Вы можете использовать следующий алгоритм:

  • 100% - пессимистичный прогноз выручки;
  • 50% - разница между Вашим оптимистичным и пессимистичным прогнозами.

Что касается оплат, то я рекомендую использовать также всего две группы:

  • 1 очередность – платежи, неосуществление которых приведет либо к  остановке деятельности Компании (не оплатили вовремя за электричество – на следующий день пришел электрик и перерезал провода), либо к негативным финансовым последствиям (не оплатили вовремя кредит – банк включил повышенную процентную ставку);
  • 2 – все остальные платежи.

При этом платежи могут «мигрировать» между двумя данными группами. То есть если Ваш поставщик сырья, например, недельку может подождать, но на вторую уже прекратит Вам отгрузку – на первой неделе у него будет вторая очередность платежа, на следующей же неделе она уже превратится в первую.

В результате, если мы определимся с тем, насколько вероятно, что каждый из покупателей произведет оплату, и насколько нам важно сделать каждый из запланированных платежей, мы получим результаты, приведенные в Таблице 2.

То есть, как мы видим:

  • У Компании есть сомнения насчет своевременности оплаты покупателем А;
  • нам с Вами смертельно важно сделать оплаты поставщикам Х и У, при этом, как говорится, неплохо было бы еще выплатить заработную плату и оплатить за рекламу.

И теперь, мы с Вами начинаем с нашим календарем работать. То есть смотреть разные варианты развития событий.

Первое, что мы делаем – это включаем в расчет только 100%-ные поступления и оплаты с высшей степенью очередности. Это приведет к результату, приведенному в Таблице 3:


Как мы видим, имеющихся в настоящий момент у Компании денежных средств, а также гарантированных поступлений хватит для того, чтобы оплатить все важные платежи.

А что бы мы делали, если бы увидели здесь дефицит? В этом случае нам было бы необходимо предусмотреть, где мы возьмем деньги (например, в кредит у банка). И включить этот вариант в том случае, если запланированная выручка поступит не полностью.

Следующим шагом мы смотрим, а хватит ли нам гарантированных поступлений на все платежи, и смертельные и не совсем. Для этого мы включаем в расчет поступления только со 100%-ной вероятностью, а вот выплаты учитываем уже и с первой, и со второй очередностью.

Полученные результаты приведены в Таблице 4.

Как видим, в данном расчете мы уже сталкиваемся с дефицитом денежных средств. Что делать в этом случае? Поскольку речь у нас идет о платежах второй очередности, то от них мы можем более-менее безболезненно отказаться.

Но мы не будем торопиться их вычеркивать. Ведь помните, у нас есть еще покупатель «А», который может нам оплатить. В данном случае мы вводим 3-ю категорию очередности платежей. Это платежи, которые будут осуществлены в данном периоде, но только в том случае, если начнут приходить те поступления, в которых мы изначально сомневались. В нашем случае мы с Вами разобьем на 2 части оплату за рекламу:

  • на сумму 2 000 рублей данный платеж будет иметь вторую очередность, то есть мы его оплатим с ближайший период;
  • на сумму же 1 500 рублей он будет иметь третью очередность, то есть данную часть счета мы оплатим только тогда, когда увидим на счету поступление от покупателя «А» (при этом мы можем честно проинформировать рекламное агентство – что вот такую-то сумму мы гарантируем  кровь из носа, а остаток будем очень стараться, но не можем обещать. С поставщиками нужно ведь тоже стремиться быть максимально корректными – им тоже тяжело, у них тоже кризис).

Последнее, что нам необходимо сделать – оценить, хватит ли у нас на все денег в случае, если нам полностью придет и то, в чем мы уверены, и то, в чем мы сомневаемся. Для этого мы в расчет включаем полностью все поступления (и с вероятностью 100%, и с вероятностью 50%), и все выплаты (и с первой, и со второй, и с третьей, если она у нас появилась, очередностью).

В результате получим расчет, приведенный в Таблице 5. 

Как видим, в нашем случае при оптимистичном сценарии на все денег хватит. Если бы мы увидели дефицит? Поскольку речь идет о некритических для Компании платежах, мы бы брали выплаты 3-ей группы и переносили на более поздний период. Честно предупреждая поставщиков о том, что увы, но раньше вообще никак.

Как видите, мы с Вами получили достаточно простой способ планирования денежных средств Компании, который позволяет тратить имеющиеся деньги только на самое необходимое, действуя при этом в условиях неопределенной величины ожидаемых доходов.

Надеюсь, он поможет обеспечивать деньгами Ваш бизнес все то время, которое потребуется для превращения Вашего вопроса «Где взять?» в вопрос «Куда вложить?».

 

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ