+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как управлять средствами Компании в кризис? Часть I.

26.09.16г.
Рубрика: Бизнес-образование, Новости компании Направление: Финансы Авторы: Егор Егорушкин

Вы когда-нибудь замечали, что Компании очень похожи на людей? Во всяком случае, принципы работы с финансами в обоих случаях очень и очень схожи. Это касается как стратегических вещей – какие доли дохода отправлять на операционную деятельность (сырье, зарплата и т. д. в одном случае / продукты, квартплата и т. п. в другом), на развитие, в страховой резерв и т. д. Так и тактических – при составлении и исполнении бюджета как семьи, так и Компании используются примерно одни и те же подходы и инструменты.

Кризис касается всех. Кто-то озабочен тем, что зарплата упала, и стало намного сложнее дотянуть до следующей. Кто-то тем, что нажитое непосильным трудом тает на глазах. 

Так и в бизнесе – одни Компании решают вопросы выживания при катастрофическом падении выручки, других пугают валютные курсы, ставки аренды и другие вопросы, существенно снижающие доходность имеющихся активов.

Вы не поверите, но и рецепты в обоих случаях будут практически идентичны. Куда Вы можете вложить имеющиеся у Вас деньги:

  1. Положить на депозит (как вариант - вложиться в облигации) – здесь перед Вами будет стоять вопрос: делать это в рублях, пытаясь заработать, но рискуя в случае девальвации потерять весь доход и еще «доложить свои»; или же в валюте – согласиться с минимальным доходом, но защитить себя от курсовых сюрпризов;
  2. Вложить в акции или драгоценные металлы. Для любителей пощекотать нервы – ведь здесь можно с одинаковым успехом как выиграть, так и проиграть;
  3. Вложиться в недвижимость. Для обладающих неисчерпаемым терпением – можно говорить и про возможный рост стоимости самой недвижимости, и про возможность получения от нее дохода, но вряд ли в краткосрочной перспективе;
  4. Погасить имеющиеся долги.

Наверное, где-то на этом стандартный «джентельменский набор» и заканчивается. При этом, если убрать некоторые нюансы (например, если у Вашей Компании нет валютной выручки, то открыть депозит в валюте будет той еще задачкой), этот список применим и для любого юридического лица. Что из этого выбрать? Сейчас в СМИ есть масса мнений по этому поводу. Начиная от того, какой из имеющихся инструментов лучше выбрать, заканчивая тем, на каких именно валютах/акциях/объектах Вам лучше останавливаться.

Я же всегда в таких случаях вспоминаю поговорку: «Если Вы сумели заработать миллион долларов – то Вы знаете, и как его сохранить. Если же миллиона у Вас нет – то и терять Вам особо нечего». Поэтому, откровенно говоря, я не вижу особой прикладной ценности в советах, куда именно сейчас стоит вкладывать деньги. Многим из экспертов, раздающих подобные советы, не мешало бы поучиться у тех, кому они эти советы раздают.

Единственное, что в этой части хотел бы сделать я – напомнить Вам еще одну замечательную поговорку: «Самые лучшие вложения в кризис – это вложения в собственные здоровье и образование, которые не подвержены инфляции, гарантируют полную сохранность и постоянный высокий доход». И опять, как видите, она полностью подходит и бизнесу.

 На самом деле кризис – это замечательное время чтобы как решить проблемы, накопившиеся к этому моменту в Компании (здоровье), так и заняться новыми проектами (образование, или собственное развитие). Ведь, наверняка, у Вас раньше для этого не было столько времени, сколько Вам хотелось бы. И, поверьте, точно также не будет хватать тогда, когда кризис закончится.

При этом Вы убьете одновременно двух зайцев:

  • Сможете решить те вопросы, которым раньше уделялось недостаточно внимания из-за оперативки;
  • Сможете сохранить самый ценный из имеющихся у Вас активов (о сохранности которого почему-то говорят меньше всего) – персонал, загрузив его интересной работой.

Кризис – это замечательное время чтобы как решить проблемы, накопившиеся к этому моменту в Компании (здоровье), так и заняться новыми проектами (образование, или собственное развитие). Ведь, наверняка, у Вас раньше для этого не было столько времени, сколько Вам хотелось бы. И, поверьте, точно также не будет хватать тогда, когда кризис закончится.

А что же делать тем, кто озабочен не вопросом «Куда вложить», а «Где взять»? Здесь на корпоративном уровне опять-таки применимы элементарные личные законы. Если новый уровень дохода не позволяет Вам поддерживать тот уровень жизни, к которому Вы привыкли – то в долгосрочной перспективе Вам нужно пытаться этот самый доход увеличить (получить новые компетенции и более высокооплачиваемую работу в одном случае/ выйти на новые рынки во втором), в краткосрочной же – приводить расходы к текущим доходам, то есть экономить / сокращать затраты.

Опять-таки, Вы можете найти массу полезных с прикладной точки зрения материалов, описывающих инструменты как сокращения затрат Компаний, так и пересмотра моделей ведения бизнеса с целью увеличения выручки. Не вижу смысла тратить Ваше время на повторение наверняка уже изученного.  Единственное, хочу акцентировать внимание на том, что направление удара должно быть комплексным – и на рост выручки, и на сокращение затрат. К сожалению, одна из самых распространенных ошибок – это просто включить режим глубокой экономии в надежде, что хорошие времена вернутся сами по себе.

К чему же я вообще тогда завел данный разговор? Хотел бы обратить Ваше внимание на один чрезвычайно важный момент, который, к сожалению, очень часто выпадает из поля зрения. Естественно, нужно озаботиться тем, как сохранить то, что у Вас есть. Естественно, нужно что-то менять, чтобы как минимум пытаться удержать выручку на прежнем уровне. Естественно, нужно выявлять и устранять те затраты, без которых Компания прекрасно может обойтись.

Но при этом в кризисное время акцент в управлении финансами должен сместиться от показателя прибыли в сторону показателя денежного потока. Ведь что самое важное в нестабильные времена – удержать Компанию на плаву. А это возможно только в том случае, если она будет платить за сырье, выдавать заработную плату, гасить кредиты, оплачивать налоги и т. д. Даже если Вы будете убыточны, но в состоянии вовремя платить  за все вышесказанное, в Вашем распоряжении будет самый главный ресурс – время. Которое необходимо, чтобы реализовать необходимые мероприятия по экономии, выйти на новые рынки, в конце концов, если остались еще неисправимые оптимисты, просто дождаться, пока кризис закончится и все станет как прежде.

В тоже время, Ваша деятельность может быть прибыльной, но если прибыль не монетизируется, а остается где-то там в дебиторке, недвижимости, или формируется за счет сокращения амортизации или другими подобными способами – единственное, чем Вы сможете себя утешать, что Ваш бизнес умер, оставаясь при этом прибыльным. Поэтому, сегодня я бы хотел поговорить с Вами об особенностях управлениях денежными средствами Компании в кризис.

Наверняка Вы со мной согласитесь, что самым эффективным способом управления денежными средствами является платежный календарь, то есть консолидация в едином месте всех поступлений и выплат денежных средств, ожидаемых Компанией за определенный период времени.

Платежный календарь позволяет как непосредственно сократить излишние расходы (как говорится, отрази все свои расходы в одном месте – и рука сама вычеркнет 20% ненужного), так и своевременно выявить нехватку денежных средств. Форма платежного календаря у каждого, что называется, своя – но, в общем виде, иметь  будет вид похожий на приведенный в Таблице 1:

то есть содержать в себе:

  • остаток денежных средств Компании на начало планируемого периода;
  • расшифровку ожидаемых поступлений и выплат денежных средств;
  • плановый остаток денежных средств на конец периода.

Не буду подробно останавливаться на технологии составления платежного календаря, так как, наверняка, Вы в том либо ином виде его уже используете. Озвучу лишь несколько моментов, которые кажутся мне важными.

Во-первых, я являюсь сторонником так называемого «скользящего» платежного календаря, то есть когда план составляется на несколько периодов вперед и при этом постоянно пересматривается. Например, Вы можете планировать еженедельно, но на четыре недели вперед. Или ежемесячно, но на следующих три месяца. При этом нужно придерживаться следующего подхода – чем «ближе период», чем выше требования к точности планирования. Например:

  • планирование на первую неделю – это 100%-ная точность, то есть «шаг вправо, шаг влево – расстрел», то есть незапланированные платежи не оплачиваются;
  • вторая неделя – точность 80%, то есть в последующем возможны еще корректировки в размере +/- 20%;
  • третья-четвертая недели – укрупненные платежи по статьям без детализации до уровня контрагентов и т. д, самые важные платежи и т. д.

После того, как Вы прожили первый период – Вы уточняете оставшиеся и добавляете следующий. Почему это важно:

  • с одной стороны – это позволяет на ближайшие периоды получить достаточную точность в планировании платежей, а не планировать по принципу «оплати тому – не знаю кому, столько – не знаю сколько». Ведь согласитесь, что запланировать платежи точно даже на три-четыре недели вперед, не говоря уж про три четыре месяца, достаточно сложно;
  • с другой – у Вас есть постоянный достаточный горизонт планирования, то есть Вы видите на 2-3 месяца вперед, в какие периоды Вам денег будет не хватать или, наоборот, когда и насколько образуются их излишки.

Кризис касается всех, кто-то озабочен тем, что зарплата упала и стало намного сложнее дотянуть до следующей. Кто-то тем, что нажитое непосильным трудом тает на глазах. Так и в бизнесе. Одни компании решают вопросы выживания при катастрофическом падении выручки, другие пугают валютные курсы, ставки аренды и другие вопросы, существенно снижающие доходность имеющихся активов. 
 

Во-вторых, не нужно возлагать всю работу по планированию платежей на финансовый отдел или бухгалтерию. Естественно, они должны собирать и консолидировать всю информацию. Могут также планировать статьи, носящий расчетный характер – налоги и им подобные. Но вот за все остальные расходы в Компании должны быть назначены ответственные. Никогда в жизни бухгалтерия не запланирует поступления денег настолько точно, как это может сделать отдел продаж. И никогда она не сможет настолько полно ориентироваться в том, что творится в Компании, чтобы запланировать выплаты на ремонт и им подобные. Хотите точности и полноты планирования – возложите его на тех людей, которые отвечают за соответствующие участки работы.

Третье – Вы можете использовать в планировании что-то типа «резерва» на непредвиденные расходы, но пусть это останется маленькой тайной того, кто формирует итоговый платежный календарь. Если сформировать резерв в целом по Компании, а не по каждому ее подразделению – то сумма его окажется намного меньше. Кроме того, возможность оплатить непредвиденные расходы очень расслабляет сотрудников, ответственных за планирование. Практика показывает, что со временем большинство расходов плавно перетекает из планируемых в непредвиденные. 

Продолжение статьи читайте по ссылке.

Источник: Журнал "Генеральный директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ