+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как сократить затраты на логистику?

07.10.13г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы, Логистика Авторы: Егор Егорушкин

Полагаем, в настоящее время большинство руководителей понимают, что логистическая система неразрывно связана с деятельностью всего предприятия. Период «островной политики» управления логистикой как набором отдельных процессов исчерпал свои экономические возможности и постепенно уходит в прошлое. На смену ему приходят технологии управления цепями поставок.

 

В необходимости перехода к данным технологиям редко требуется кого-либо убеждать. Резервы сокращения логистических издержек сегодня кроются не только в качественном подборе информационного сопровождения, оптимизации цепочки поставок, оправданном выборе стратегии хранения товара, но и в квалификации и уровне компетентности руководителей логистических подразделений. Логистика является самой затратной и трудоемкой сферой деятельности предприятия, но при высоком профессионализме высокие затраты на нее приносят и соответствующую отдачу, обеспечивая конкурентоспособность компании на рынке. Повторимся, ключевое слово здесь — «профессионализм». На которое, почему-то, мало кто обращает внимание. Принимая те или иные решения, непосредственно касающиеся логистики, руководители предприятий не считают необходимым прислушиваться к мнению специалистов самих логистических подразделений. Это не «мешает» им впоследствии требовать от логистов принятия решений в создавшейся ситуации, перекладывать на них ответственность за последствия. В результате, как говорится, имеем то, что имеем.

Согласны с определением, которое дал один из директоров по логистике: «Логистика — это наука о мелочах». В этой статье предлагаем поговорить не об оптимизации логистической системы, позволяющей сокращать затраты в целом по предприятию, а об этих самых «мелочах». Компания порой не замечает, как тратит деньги впустую. Относит эти издержки на разные статьи бюджета. А на поверку оказывается, что все это непосредственно связано с логистикой.

Неожиданные издержки

Возьмем простой и знакомый многим пример.

Поставщик предлагает оптовой компании закупить большую партию товара по низкой цене. Вопрос приобретения такой партии товара, как правило, обсуждается с коммерческим директором, поскольку он отвечает за продажи, и с финансовым директором на предмет наличия средств для оплаты товара. Обсудили: товар ходовой, деньги на счете имеются. Более того, сразу посчитали, сколько на скидке получится дополнительно заработать, благо это не сложно: достаточно перемножить количество приобретаемого товара на разницу в ценах (со скидкой и без). И даже размеры премии за хорошую работу рассчитали и уже спланировали, как ее потратить! В результате специалисту по закупкам дана команда оформлять заказ. Вроде бы все хорошо. Но до того момента, пока товар не прибывает на склад оптовой компании... И вот тут-то начинаются «мелочи», о которых ни коммерческий, ни финансовый директор даже не подумали: процессы взаимодействия со складской логистикой.

Смоделируем дальнейшее развитие ситуации с ее «точки зрения».

Во-первых, склад — это конкретный производственный объект, имеющий свои физические ограничения: объем, температурные условия хранения, ограничения по нагрузке на квадратный метр пола и т.п. И если при планировании поставок и отгрузок эти параметры не учитывать, может наступить логистический коллапс.

Во-вторых, как и любая производственная структура, склад эффективнее всего работает при равномерной, ритмичной нагрузке. А эффективность означает дополнительную прибыль для собственников за счет сокращения затрат на складские операции.

В нашем случае никто не поинтересовался, достаточно ли на складе места для размещения данной партии товара — его действительно не хватило. Компании пришлось в срочном порядке арендовать дополнительные складские площади, причем «за любые деньги», поскольку товар уже стоял на таможне. Когда определились с помещением, необходимо было срочно выгрузить товар на складе. Естественно, ни о какой ритмичности и планировании не было и речи. Как всегда: «Быстро! Срочно! Надо было уже вчера!..».

Вот и получается, что уже на первом этапе у компании возникли незапланированные издержки. И ее дополнительная прибыль начала таять в результате того, что пришлось тратить деньги на дополнительную аренду. При этом, как ни странно это звучит, если компании пришлось арендовать дополнительные площади, то ей еще достаточно крупно повезло! В последующем, увидев в отчетности возросшие затраты на аренду, гендиректор захочет разобраться, почему так произошло. Потянет за кончик эти затраты и, скорее всего, распутает клубок, выяснит, что руководители приобрели партию товара намного большую, чем могли позволить себе хранить. Будут сделаны соответствующие выводы, и в следующий раз и коммерческий, и финансовый директор не только десять раз переспросят у заведующего складом, а есть ли площади, где эту дополнительную партию товара можно разместить, но и лично приедут на склад и попросят пальцем им показать, где именно товар будет храниться.

Хранили, но потеряли

Между тем на практике, скорее всего, никто дополнительно склад арендовать не будет, ведь тогда гендиректор уже через месяц узнает: что-то пошло не так... Заведующему складом придется любыми путями и способами размещать большие объемы на имеющихся площадях, что приведет к повышенным потерям товара при хранении. И снова парадокс: даже если объем потерь будет больший, чем в случае, если бы компания потратилась на аренду дополнительного склада, для коммерческого и финансового директоров это даже лучше! Ведь тогда как получается? Продаем мы задорого, покупаем задешево. То есть работаем хорошо! А то, что вся прибыль съедается потерями при неправильном хранении, — так это же идет по отдельной статье затрат «Потери при хранении и реализации», которая ни к закупке, ни к продажам никакого отношения не имеет. Это просто склад работать не умеет!

В подобной ситуации по результатам анализа деятельности компания вряд ли придет к выводу, что ошибка была допущена при определении объема закупаемой партии товара. Где слабое звено? Правильно — на складе! Коммерческий и финансовый директора получают свои заслуженные премии, а на складе за год меняется третий заведующий. И гендиректор всем рассказывает, как сложно толкового складовщика найти...

Вспоминается один интересный случай. Компания продавала бывшие в употреблении автомобильные запчасти, на которые разбирались приобретаемые автомобили, разбитые либо отслужившие свой срок. При этом на складе наблюдалась жуткая перезагруженность практически по всем позициям.

Руководство компании, нужно отдать ему должное, хорошо понимало проблему. Несколько раз анализировало ситуацию и решало... все оставить как есть! При этом в определенной логике компании не откажешь: «Ну хранится на складе десять автомобильных дверей, притом что продаем мы в год одну, максимум две. Ну выкинем мы восемь «лишних» дверей. И что? Таможенные пошлины по ним уже уплачены, то есть все равно рано или поздно нам придется двери привозить и тратиться на таможню дополнительно. Конечно, теоретически, если бы мы эти восемь дверей выкинули (и по всем остальным позициям провели бы такую же чистку), то мы бы могли обходиться меньшей площадью склада».

Давайте будем откровенными: насколько часто подобная теория превращается в практику? Более того, «неликвидные» позиции на складе этой компании продолжали пополняться... И снова в определенной хозяйственности руководруководству не откажешь: «За битую машину все равно уплачена фиксированная сумма — снимем мы с нее дверь или оставим ее». При этом по результатам каждой инвентариpзации компания несла существенные потери, которые выражались в постоянном снижении цены на реализуемые запчасти в результате обнаружения все новых и новых дефектов в них. Но, во-первых, если кто знаком с традиционной системой учета, то такие затраты не отражаются как потери от ненадлежащего хранения товаров, а выражаются в снижении продажной цены и, соответственно, наценки, получаемой от реализации товаров.

Во-вторых, если уж компании и приходилось что-нибудь выкидывать, поскольку продать это уж никак не представлялось возможным, то, глядя на цифры потерь, руководство сетовало на отсутствие хозяйственного подхода у молодого поколения (представители которого преимущественно работали на складе), не умеющего бережно обращаться с доверенными им ценностями.

Так продолжалось до тех пор, пока мы, консультанты, не привели руководство компании на склад и не показали, как хранятся у них те же самые автомобильные двери. Чтобы иметь возможность не то что пройти, а хотя бы протиснуться между стеллажами, кладовщики вынуждены были запихивать в места, предназначенные для хранения 5 дверей, по 10-15. При этом, естественно, в результате «впихивания» появлялись вмятины и царапины как на «впихиваемом» объекте, так и на уже «впихнутых».

Увидев фокус, как одним движением руки 10 дверей стоимостью в 100 долл. США каждая превращаются в те же 10 дверей, но каждая уже стоимостью максимум 30 долл. США, руководство согласилось с доводами, что проблема заключается не в бесхозяйственности молодого поколения, а в неверной политике формирования товарных запасов. И решилось провести эксперимент, сократив по каждой ассортиментной позиции объем хранимых товаров до величины двухлетних продаж.

Проведенный по итогам работы за год очень грубый анализ (мы сравнили между собой величину экономии за год по статье потерь от порчи товаров, а также расходы, понесенные компанией по доставке на склад товаров тех позиций, которые были ранее выброшены) доказал несомненную успешность проведенного эксперимента и помог убедить руководство компании в последующем придерживаться предложенных нами принципов формирования товарных запасов, а не действовавших ранее, несмотря на кажущуюся их логичность.

Не сумма, но объект

Разумеется, приведенный пример несколько утрирован. И мы уж точно не хотим убедить вас, что ваши «демонические» коммерческий и финансовый директора спят и видят, как бы сжить со света вашего заведующего складом.

Мы просто хотим донести до вас следующее: одного понимания того, что логистика предприятия является целостной системой, которая содержит в себе большое количество совершаемых операций (а не только две — «купил» и «продал»), еще недостаточно для эффективного управления предприятием.

Решения в компании должны приниматься на основе сквозного анализа цепи поставок, а не только «вырванных» из нее нескольких операций. Так, принимая решение о том, стоит ли покупать большую партию товаров, компании нужно не только оценить, хватает ли у нее денег на закупку и сможет ли она продать данную партию, но и уточнить, как будет перевозиться и растамаживаться этот товар, где он станет храниться и проч.

То есть в нашем примере, чтобы принять правильное решение, руководству компании всего-то и надо было привлечь к принятию решения специалиста, отвечающего за вопросы складского хранения товаров. Любой логист оценивает продукцию с точки зрения весогабаритных характеристик. Для него товар в первую очередь не деньги, которые надо заплатить за товар (и даже не те деньги, которые за него можно получить), а физический объект, который необходимо разместить в фуре, на складе, сопроводить таможенной декларацией и по которому надо сделать еще огромное количество других, вполне определенных, действий.

Более того, и движение товаров «через компанию» нужно учитывать на протяжении всего цикла поставки, причем не только в натуральном выражении, что в большинстве случаев соблюдается, но и в стоимостном, чего на практике практически никогда не происходит.

Используемые традиционные подходы к учету носят тот же самый «островной характер», и мы знаем:

  • за сколько мы товар купили (что выражается в его покупной стоимости), в самом лучшем случае — еще и за сколько мы его привезли и произвели таможенную очистку;
  • за сколько мы товар продали (что выражается в его покупной цене).

А вот всего, что происходило с момента поставки до момента продажи, — этого в учете как бы и нет, так как здесь учет идет обособленно по изолированным статьям в форме аренды склада, излишков и недостач по инвентаризациям и им подобным. И вроде бы все это ни с какими отдельными операциями не связано!

В результате, когда компания пожелает узнать, сколько заработала на этом товаре, она получит усеченную информацию, которая может убеждать либо в том, что все хорошо там, где все плохо; либо в том, что виноваты технические исполнители — и это там, где, как в известном анекдоте про сантехника, «всю систему менять надо».

Когда экономия — это траты...

Рассмотрим еще один пример, когда используемые инструменты управления приходят в диссонанс с реальным положением дел в компании.

Всем знакомо такое понятие, как колебание спроса. При этом подобное колебание может наблюдаться не только на протяжении года по отдельным месяцам , но и в течение месяца по неделям и даже в течение недели по отдельным дням.

Представим компанию, занимающуюся поставкой товаров сегмента FMCG в розничную сеть Беларуси. В первую неделю каждого месяца на склад поступает «шквал» заявок, которые в зависимости от сезона составляют до 40% заявок от общего объема за период. (Полагаем, многим читателям «Финансового директора» и представлять ничего не нужно, поскольку у них именно так в реальности все и происходит.)

Когда мы говорим про такие вещи, как планирование, бюджетирование, оптимизация численности работников, нормирование труда и проч., какими данными мы пользуемся? Правильно — средними. То есть согласно законам арифметики в первую неделю месяца мы используем данные, находящиеся на уровне существенно ниже реальных объемов, а в оставшиеся три недели — превышающие их. Именно поэтому в периоды пикового спроса, то есть на протяжении первой недели месяца, склад физически не в состоянии обработать все заявки за то же время, что и при средней нагрузке. Но сотрудников коммерческого отдела эти особенности не интересуют. Продавцы требуют срочного выполнения заявок клиентов. Что происходит на складе? Коллапс. Сотрудники склада торопятся, поскольку понимают, что все заявки должны быть выполнены. Естественно, при сборке заказов они допускают ошибки. Возникают пересортицы, недостачи. Заявки отгружаются с опозданием. Клиенты отказываются принимать товар, не соответствующий заявке, и отправляют его обратно.

В остальные три недели (в теории) сотрудники склада должны были бы наоборот работать с «прохладцей», так как их реальная загрузка ниже расчетных объемов. Хорошо разве только то, что на практике расхолаживания не происходит — все заняты исправлением допущенных на первой неделе «косяков».

Мелочи, скажете вы. Оценим эти «мелочи» с точки зрения логистики. Склад собирает товар, отгружает его, оператор выписывает товарно-транспортную накладную (далее — ТТН), водитель везет товар клиенту. При приемке обнаруживаются несоответствия, и клиент возвращает товар поставщику. Водитель тратит дополнительное время у клиента, потом загружает товар обратно в машину и привозит его на склад. Сотрудники склада принимают у водителя возвращенный клиентом товар, на что тоже необходимо время, затем раскладывают продукцию на складе, ТТН возвращается в бухгалтерию. В итоге на обработку заявки клиента уходит в два, а то и в три раза больше времени! Но это же неважно, ведь согласно законодательству о бухучете время не является предметом учета — только деньги. То есть ничего страшного в компании не происходит.

Хорошо еще, что никто не отменял поговорку «Время — деньги»! Все эти затраты времени обретают зримые черты излишних денежных затрат. На сборку и доставку заявки клиенту мы затратили деньги. Водитель свозил товар клиенту и вернул его на склад — на доставку мы потратили в два раза больше денег, чем планировали, но в итоге товар снова оказался на складе... Жаль только, что в большинстве случаев это никак не сказывается на себестоимости товара, а отражается опять-таки по отдельным изолированным статьям: транспортные расходы — по сожженному водителем вхолостую топливу; бланки документов — по испорченным ТТН; материальные расходы — по затраченным впустую материалам на комплектацию и т.д.

Итак, продаем мы хорошо. И покупаем тоже вроде бы неплохо... Еще бы найти людей с растущими откуда надо руками, чтобы они могли выполнить вполне простое действие: положить в коробку то, что им сказали, и погрузить эту коробку в машину. Как показывает постоянная практика замены специалистов, таких людей в Беларуси попросту не существует...

В результате вместо того, чтобы бороться с реальной проблемой, то есть либо пытаться каким-то образом добиться равномерности поступления заказов от покупателей, либо же озаботиться тем, чтобы на складе в любой момент времени работало то количество людей, которое там необходимо именно в этот момент (а не в несуществующий на практике «средний»), руководство компании сражается с ветряными мельницами, пытаясь «выпрямить» кривые руки сборщиков, комплектовщиков и иже с ними.

Еще один пример неправильной экономии. Руководство компании принимает решение расширить парк автомобилей. Директору по логистике поручают подготовить предложение по закупке автомобилей с учетом специфики предприятия. Предположим, сравнительный анализ был проведен между грузовыми автомобилями марок «А» и «Б». По результатам проведенного анализа было решено покупать «А», «потому что они дешевле, чем «Б». При этом, конечно, на одну только «прайсовую» стоимость автомобиля не смотрели — учитывалась стоимость владения, включающая расход топлива, периодичность и стоимость технического обслуживания автомобиля, стоимость запчастей и расходных материалов к нему. «А» все равно выходил дешевле — его двигатель десять раз перебрать дешевле было, чем одно техобслуживание «Б» провести.

Все вы, наверное, знакомы с такими расчетами, их логикой. И в большинстве случаев что-то внутри подсказывало вам: нет, все не так... И правда, потому что хоть «А» дешевле и купить, и обслуживать, но если вы приобретете пять автомобилей этой марки, то работать у вас будет фактически только четыре — одна условная единица постоянно будет находиться на этой самой переборке двигателя. Дешевой переборке, заметьте, ведь время, как вы помните, учету не подлежит! Равно как и прибыль, недополученная в результате неосуществленных отгрузок. А если для последних привлекался наемный транспорт, то уж извините — это не эксплуатационные затраты, а совсем другая статья, и к стоимости владения «А» она никакого отношения не имеет.

Еще раз обращаем ваше внимание на некоторую условность, утрированность приведенных примеров. Вместе с тем многие компании могут узнать здесь себя. И привести другие многочисленные примеры, когда расчеты говорят одно, а на практике получается другое.

Планировали, работали — веселились; подсчитали — прослезились...

Фокусировка на всех этапах

Как отмечалось выше, подобная практика управления обусловлена тем, что складывающееся в «головах» руководителей компаний понимание целостности логистической системы как совокупности множества операций (а не только двух операций купли и продажи, изолированных от остальных), взаимосвязанных между собой, еще не переросло в практическое управление всей этой совокупностью операций. До сих пор практика управления строится на том, как купить товар (сырье), как его продать. Ну а что будет происходить между этими операциями... Как-нибудь да сложится!

В качестве выхода из сложившейся ситуации можно было бы расширить перечень лиц — в процессе принятия управленческого решения должны участвовать все должностные лица компании, которые владеют детальной информацией о происходящем на каждом из этапов цепочки поставок. Но, к сожалению, подобная организация процесса может привести к излишней бюрократизации, замедлению темпов функционирования компании и снижению ее гибкости в отношении к внешним факторам.

Более действенной видится фокусировка внимания лиц, принимающих решения, на всех этапах цепочки поставок. Так, увеличение объемов приобретаемой партии товара должно рассматриваться ими не изолированно, а с профессиональным пониманием того, как повлияет данное решение на процессы доставки товара, его хранение, реализацию и проч. При этом с выводом/обоснованием того, какой экономический эффект в конечном итоге будет получен в результате работы по той либо иной схеме.

И здесь действенным помощником может стать система управленческого учета. Необходимо лишь отказаться от традиционных подходов к учету, которые говорят о том, что вот мы что-либо купили, вот мы что-нибудь продали, а между этим ничего как бы и не было — все остальное происходило само по себе, без связи с процессами купли-продажи. Либо же наоборот, что свойственно многим производственным компаниям, когда к учету принимается столько информации, что в результате происходит искажение реальности не от ее (информации) недостаточности, а от избыточности.

Эффективная система учета логистических затрат подразумевает собой ее выстраивание с учетом особенностей процессов, происходящих в компании. При этом в результате надлежащего разнесения возникающих у компании затрат на различные процессы, центры финансовой ответственности и статьи получаемая в итоге учетная информация позволит любому ее пользователю не просто достоверно ответить на вопрос: «А что же получилось в конечном счете?». Пользователь сможет увидеть, сколько средств было потрачено на каждом из этапов цепочки поставок, понять взаимосвязь разных статей и этапов. В результате можно будет просчитать: что произойдет, если мы увеличим объем поставки? как это скажется на затратах на хранение? сколько мы потеряем в результате того, что в данном товаре будет заморожено больше денег?

В этом случае компания получит возможность не только достоверно оценивать правильность принятых ее сотрудниками решений, но и управлять результатами своей деятельности в опережающем режиме, принимая во внимание все последствия (как положительные, так и отрицательные), которые повлечет за собой внесение изменений на любом из этапов цепочки поставок. При этом компании не придется сталкиваться с ситуацией, когда полученная экономия «с лишком» перекрывается возросшими в другом месте затратами либо недополученной там прибылью.

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ