+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как снизить затраты в логистике?

11.03.12г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Логистика

Руководители и собственники белорусских компаний ставят перед финансово-экономическими отделами задачи по сокращению логистических затрат. Без сложностей не обходится: владельцы предприятий, как и финансисты, оперируют понятием «стоимость» и оценивают результативность компании при помощи финансовых показателей, в отличие от логистов, оперирующих термином «товар» и определяющих результативность деятельности логистики не только количественными показателями, но и качественными.

Финансисты оперируют цифрами, логисты – процессами, которыми они, собственно, и управляют. Согласитесь, довольно сложно скорректировать затраты по процессу, за который ты не отвечаешь, без понимания тонкостей и нюансов. Это, как средняя температура по больнице.

В экономике понятие оборачиваемости чего-либо за определенный период используется довольно часто. Например, в логистике важнейшим фактором управления запасом является скорость оборачиваемости товарных запасов. До сих пор для многих профессионалов является откровением, что оборачиваемость товарного запаса в количественном выражении сильно отличается от оборачиваемости по стоимости.

Знакомая ситуация? Казалось бы, и те, и другие специалисты оперируют одним понятием. Только считают они по-разному, следовательно, и выводы будут разные.

Так что же входит в понятие «логистические издержки»? Фактически их можно разложить на три составляющие: непосредственно материальные запасы компании, затраты на физическое продвижение товаров по логистической цепочке (складские, транспортные затраты) и операционные затраты, связанные с сопровождением заказов (те операции, которые выполняют сотрудники, обеспечивая продвижение товара от производителя до потребителя).

Рассмотрим поэтапно всю цепочку от производителя до конечного потребителя с точки зрения логистики, чтобы понять, на каком этапе и на какие затраты можно повлиять (см. рис.).

Как видно, в процессе производства сырья и продукции ценность продукта растет больше, чем издержки; в процессе дистрибуции ценность продукта тоже добавляется, но в меньшей степени, чем затраты; при хранении растут только издержки. Следовательно, в первую очередь, нас будут интересовать этапы хранения и дистрибуции.

СОКРАЩАЕМ ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА 

По статистике до 70% оборотных средств компании «заморожены» в товаре. Индикатором качества работы логистики (и всей компании в целом) можно считать управление запасами и, как результат, — уровень запасов в компании. Способность регулировать уровень запасов, своевременно реагируя на изменения внешней среды и отвечая на основной вопрос: «Что, когда и сколько надо закупить, чтобы хватило, и не осталось лишнего?» — это и есть управление запасами. Как обычно, получить ответы на простые вопросы оказывается достаточно сложно.

Самые большие проблемы связаны с последствиями плохого управления запасами: нехватки запасов или их излишков. В последнем случае большое количество запасов уменьшает конкурентоспособность любой компании, она сталкивается с обесцениванием товаров, с физическим и моральным износом, в конечном счете, с окончанием срока годности товара и его списыванием.

Тем не менее, гораздо более болезненные, хотя в действительности неощущаемые последствия, возникают из-за отсутствия товара. Многие компании утверждают, что не теряют продаж, но практика показывает, что потерянные продажи из-за отсутствия товаров на складах в среднем колеблются от 10 до 20% всех продаж компании.

При дефиците оборотных средств компании пытаются увеличить оборачиваемость товаров. Как правило, многие решают ситуацию следующим образом:

  • совершенствуют прогнозирование (рассчитывают заказ товара под постоянных клиентов);
  • делают крупные заказы только на популярные товары;
  • отказываются от непопулярного товара.

Именно эти действия как раз и приводят к обратному результату, то есть к потере клиентов и снижению объемов продаж.

Грамотный специалист по закупкам при формировании заказа использует оперативные остатки, статистику продаж за период, метод АВС-анализа, учитывает срок исполнения заказа поставщиком и перевозчиком, сроки таможенного оформления. При этом он закладывает в расчет основные риски, чтобы с максимальной точностью сформировать заказ1.

Объем заказа рассчитывается исходя из потребностей и финансовых возможностей компании. Стоимость услуг перевозчиков — величина более-менее постоянная. Конечно, в задачу логистов входит периодически осуществлять мониторинг цен, вести переговоры с перевозчиками по вопросам снижения стоимости их услуг, но это длительный этап и не всегда результативный. Более того, тарифы перевозчиков постоянно увеличиваются. И поскольку нам необходимо доставить товар в определенное время и в определенное место, мы принимаем эти затраты как фактические.

На что же в этом процессе можно повлиять?

В первую очередь мы можем сократить время выполнения заказа — об этом я расскажу на примере из личного опыта.

ПРИМЕР

Оптовая компания «Food» (название — условное) занимается продажей товара российского производства на территории Беларуси (для понимания остроты проблемы скажу, что срок реализации продукта — 30 дней). Заказ товара у поставщика осуществлялся 1 раз в неделю. Распределение товара в белорусские регионы происходило со склада в столице. Цикл выполнения заявки (с момента размещения заказа у производителя до отгрузки товара в ритейл) на момент, когда я пришла работать в компанию, составлял 8 дней. При этом часть товара какое-то время еще хранилась на складе, до момента отгрузки клиенту. Таким образом, в магазин товар попадал уже с половинным сроком годности. А если при доставке продукции на склад или отгрузке товара в регионы происходила задержка, то и того меньше. Неудивительно, что магазины отказывались принимать товар с коротким сроком реализации. Добавлю к этому, что периодически заказ выполнялся поставщиком на 70–80%.

Понимая, что рано или поздно с меня спросят за отсутствие ассортимента, я начала выяснять у поставщика, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Оказалось, что наш заказ попадал на окончание производственного цикла и нам элементарно не хватало товара. Возникла необходимость изменить график загрузки. Сделать это оказалось непросто. Необходимо было согласовать изменение графика со всеми участниками цепочки: поставщиком, перевозчиками (доставка товара из Москвы в Минск, из Минска — в регионы), минским складом, региональными складами, отделом продаж по регионам. Усилий было потрачено немало, пришлось даже искать поддержку у руководства компании «Food».

В результате этих изменений цикл выполнения заявки сократился до 4 дней. Если раньше время загрузки у поставщика было определено в 14 часов, и в случае опоздания транспорта к назначенному времени машину загружали только ночью (при этом мы теряли целый день), то в новом графике нам официально закрепили ночное время загрузки — уже 1 день экономии.

Сократить время выполнения заказа стало возможным еще и потому, что мы структурировали процесс, пересмотрели временные этапы. Если раньше в цикл попадали и выходные (товар в это время находился в пути), то новый цикл происходил с понедельника по четверг, соответственно, в выходные товар уже находился в рознице.

Мы опробовали новую схему, и все было замечательно: товар отгружался вовремя, доставлялся без сбоев. Но в один прекрасный день, когда я отправила очередной заказ, мне позвонил поставщик и сообщил, что не может отгрузить товар нашей компании, так как она оказалась в стоп-листе: «Оплатите задолженность, потом мы отгрузим товар».

Представьте мое состояние. Процесс запущен, в случае сбоя регионы на неделю останутся без товара. Я обратилась к бухгалтеру с вопросом, почему не оплатили товар, и услышала в ответ, что решения теперь принимает новый финансовый директор. Можно было бы махнуть рукой, но было «за державу обидно». Я познакомилась с новым финансовым директором и объяснила, какие последствия будет иметь это решение. Вопрос был урегулирован… А знаете, какой аргумент был приведен финансовым директором в пользу первоначального решения: «У нас сейчас дефицит средств. Я посмотрел, мы этому поставщику всегда платили вовремя, поэтому можем один раз задержать платеж». Как видно, для финансового директора проблема заключалась не в скоропортящемся товаре, а в «капризном» поставщике.

Согласитесь, сокращение срока выполнения заказа на 50% — весомый показатель. Причем в случае с отгрузкой регионов минский склад выступал не как накопитель, а как площадка для комплектации товара.

При дефиците оборотных средств самым важным фактором для управления ими является скорость оборачиваемости товарных запасов.

Когда компания выходит на большие объемы продаж по конкретному поставщику, то при четкой, равномерной организации процесса выполнения заявок и эффективном управлении этим процессом можно работать практически «с колес». Нет необходимости создавать большие запасы на складе. В этом случае компания получит реальное увеличение оборачиваемости как минимум без привлечения дополнительных средств, как максимум — появится возможность высвободить часть средств.

Из таблицы видно, что увеличение оборачиваемости товаров в два раза увеличивает прибыль в три раза. Есть над чем работать.

ТАБЛИЦА

Зависимость увеличения прибыли от ускорения оборачиваемости

   Оборачиваемость запасов
Показатели 1 раз в год 2 раза в год
Среднегодовой запас, руб. 20 000 20 000
Объем продаж, руб. 20 000 40 000
Валовый доход, руб., 24% от продаж 4 800 9 600
Издержки прямые, руб., 10% от продаж 2 000 4 000
Накладные расходы, руб., 7% от запаса 1 400 1 400
Прибыль до уплаты налога, руб. 1 400 4 200

Предприятия стремятся увеличить оборачиваемость запасов, чтобы при меньшей площади складов и меньших затратах на содержание запасов получить наибольший объем продаж и, следовательно, прибыли. Высокая оборачиваемость запасов требует более квалифицированного управления запасами.


1В справочниках по применению метода АВС-анализа сказано, что непродуманное сокращение товаров категории С (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, а общий результат деятельности компании может снизиться на 50%.

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ