+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Как решать проблемы, возникающие при управлении проектами в функциональной организационной структуре?

Как решать проблемы, возникающие при управлении проектами в функциональной организационной структуре?

05.05.14г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Процессы и проекты Авторы: Максим Якубович

При управлении проектами в функциональной организационной структуре, ввиду ее особенностей, возникают некоторые проблемы. Именно с их решения, на мой взгляд, надо начинать путь внедрения культуры управления проектами. Как это сделать? Предлагаю вам свои рекомендации, однако не претендую на то, что это единственно возможные варианты решения проблем.

Функциональные оргструктуры характеризуются строгой иерархией, разделением организации на подразделения, основанным на специализации труда, единоначалием. Это хорошо видно на рисунке:



Рисунок – Особенности функциональных структур

Представим, что компании с такой структурой необходимо реализовать некие уникальные задачи, которые можно определить как «проекты». С какими проблемами столкнется компания, если она не ориентирована на реализацию проектов при управлении своей основной деятельностью, и культура работы в проектах не сформирована? Я бы выделил три ключевых момента.

Во-первых, в таких компаниях требования к продуктам проекта часто не формируются до старта проекта. В результате команда прогнозирует сроки, основываясь на интуиции. И, как правило, они изначально слишком оптимистичны. Однако требования заказчика к выполнению задачи в срок очень четкие, даже если нет ясности по конечным целям. И вот, как говорится, «время пошло», а команде приходится тратить значительную часть отведенного срока на формирование и анализ требований к продуктам проекта. Естественно, проект затянется по времени и в какой-то ситуации может быть закрыт без получения ожидаемых результатов.

Во-вторых, в функциональной оргструктуре очень трудно добиться выделения времени сотрудников, работающих в функциональных подразделениях, на проект.

В-третьих, в таких компаниях обычно процветает культура многозадачности – когда в течение одного периода времени сотрудник выполняет задачи для нескольких проектов, а еще реализует задачи своего отдела, не связанные с проектами. Такой режим работы приводит к переключениям сотрудника между задачами, потере времени и, в конечном итоге, к срыву сроков сразу по нескольким задачам. При этом топ-менеджеры таких компаний пребывают в полной уверенности, что многозадачность - это способ повысить производительность труда сотрудников.

КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ НЕЧЕТКИХ ТРЕБОВАНИЙ?

На мой взгляд, для большинства ситуаций имеет смысл выделить в отдельный проект стадию сбора и анализа требований к продуктам. Цель этого проекта - определить техническое задание на реализацию. После того как понятны требования к продуктам, запускается проект по их реализации. Однако стоит помнить о том, что техническое задание в ходе реализации может изменяться, поскольку, получив первые результаты, заказчик может (и, скорее всего, будет) уточнять требования. Это особенно характерно для проектов разработки программного обеспечения, где уже давно господствуют итерационные подходы, предполагающие изменения требований и разработку прототипов для уточнения требований.

КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ ВЫДЕЛЕНИЯ ВРЕМЕНИ ЛЮДЕЙ НА ПРОЕКТ?

Руководители проекта, работающие в организации с функциональной структурой, находятся в очень сложном положении, потому что чем ниже их уровень в иерархии, тем ниже статус и меньше полномочий. Персонал в такой организационной структуре ориентирован на единоначалие и соблюдение принципа субординации. И если руководитель проекта находится на одном уровне иерархии с членами команды, то ставить им задачи, а тем более осуществлять контроль их выполнения, крайне сложно. С чем столкнется руководитель проекта, так это с постоянными возражениями типа: «у меня есть более приоритетные задачи», «я сегодня занят» и т.д.

Решить проблему можно двумя способами: организовать постановку задач исполнителю через его функционального руководителя либо на старте проекта договориться с руководителем о выделении минимального уровня доступности исполнителя для работ в проекте. К примеру, в специальном документе - Лист согласования ресурсов - указывается, что Петров имеет доступность не менее 40%. Это значит, что ежедневно Петров может быть задействован проектным менеджером 3,2 ч при 8-часовом рабочем дне. Первый вариант предпочтительнее, ибо он не ломает привычные устои единоначалия. Но в этом случае функциональный руководитель должен быть заинтересован в проекте - тогда он будет выделять лучших людей в проект, выполнять задачи в плановые сроки и т.д. Кроме того, сотрудники обычно выполняют проектные работы по остаточному принципу: когда нет задач, связанных с непосредственной деятельностью, или когда они становятся менее интересными, чем проектные. Бороться с этим явлением крайне сложно, но можно. И это делается через выплату существенных премиальных за результативную работу в проекте, которые сотрудник получает по итогам завершения всего проекта или отдельных этапов. Таким образом постепенно формируется позитивное мнение о проектных работах.

Сразу скажу, что «первооткрывателям» проектного менеджмента в таких компаниях будет сложнее, чем их последователям. И сложнее, чем коллегам, работающим в проектно-ориентированных компаниях. Необходимо будет вовлекать людей, иногда собственным примером показывать, как нужно делать, иногда выслушивать незаслуженные упреки заказчика в недостаточном упорстве и т.д.

КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ МНОГОЗАДАЧНОСТИ?

Для решения этой проблемы тоже есть несколько вариантов. Радикальный вариант предполагает, что сотрудники, образующие ядро проектной команды, выделяются в проект на полный рабочий день. Этот вариант предполагает полную концентрацию членов команды. При этом руководитель проекта при создании расписания учитывает, что у сотрудника проектной команды не должно быть параллельных задач.

Второй вариант предполагает, что сотрудник одновременно и работает в проектах, и выполняет задачи в рамках своей регулярной деятельности. Однако менеджер этого сотрудника при планировании его работ использует простое правило: никаких параллельных задач, в один момент времени у исполнителя может быть только одна задача. Это правило повышает требования к планированию задач ресурсным менеджером, но, на мой взгляд, способствует повышению производительности труда сотрудников, участвующих в проектах.

И в заключение хотелось бы обратить внимание собственников компаний, начинающих внедрять управление проектами по науке, на важный момент – не ждите чудес от руководителей первых проектов, не сбрасывайте на них всю ответственность за проект, оказывайте поддержку. Очень важно, чтобы первые проекты, реализуемые с использованием методов и инструментов дисциплины управления проектами, стали успешными. Только в этом случае у сотрудников компании появится уверенность в том, что «управление проектами» - это рабочий инструмент. А значит, его можно будет использовать и в дальнейшем при решении уникальных и важных для компании задач.

вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ