+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83
  • Как провести результативный опрос по оценке вовлеченности персонала?

Как провести результативный опрос по оценке вовлеченности персонала?

22.08.14г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Управление персоналом Авторы: Анна Агашкова

Вовлеченность персонала - это тема, которую мир бизнеса активно изучает с конца 90-х годов прошлого столетия. Многие масштабные исследования показали тесную взаимосвязь между уровнем вовлеченности сотрудников и коммерческими результатами. Например, масштабное исследование Института Гэллапа, проведенное в 2012 г., в котором были проанализированы результаты опросов 1,4 миллиона работников из 192 организаций, доказало устойчивое влияние уровня вовлеченности работников на количественные результаты бизнеса. 

Было выявлено 9 показателей, которые связаны с данным фактором. По сравнению с показателями бизнес-единиц из нижнего квартиля бизнес- единицы из верхнего квартиля продемонстрировали следующее:

  • меньше абсентеизма на 37 %;
  • ниже текучесть персонала (в организациях с высокой текучестью) на 25 %;
  • ниже текучесть персонала (в организациях с низкой текучестью) на 65 %;
  • меньше забастовок на 28 %;
  • меньше брака на 41 %;
  • меньше инцидентов по технике безопасности на 48 %;
  • меньше пострадавших из-за нарушений техники безопасности на 41 %;
  • выше уровень удовлетворенности потребителей на 10 %;
  • выше производительность труда на 21 %;
  • выше доходность на 22 %.

И еще один интересный факт: результаты этого исследования практически идентичны результатам исследования, проведенного Институтом Гэллапа в 2009 г. Вывод очевиден: целенаправленное управление вовлеченностью персонала ведет к улучшению бизнес-результатов.

КАК ЖЕ УПРАВЛЯТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ?

Важный шаг — наладить эффективную систему двусторонней обратной связи с работниками. С одной стороны, руководство компании должно быть в курсе того, насколько работники ощущают идентичность со своей работой, с другой — они должны транслировать сотрудникам направление движения компании и основные цели, а также информировать об актуальной ситуации и степени продвижения к намеченным ориентирам.

Например, масштабное исследование, проведенное компанией Hay Group в 2013 г., показало, что восемь из десяти высокоэффективных компаний  (81 %) четко довели стратегию и цели организации до своих работников, в то время как 73 % из всех компаний, принявших участие в исследовании, регулярно информировали своих сотрудников о бизнес-планах и результатах.

Для того чтобы сбор мнений сотрудников помогал определять ключевые факторы улучшения организационной среды, влияющие на результаты бизнеса, важно правильно организовать данный процесс. Плохо организованные опросы съедают время, ресурсы и доверие персонала. Что же важно учесть при их подготовке?

Важны как сами вопросы, так и их количество. Количество вопросов должно быть достаточным. Чрезмерно перегруженные опросники не только вызывают у персонала отторжение, но и ведут к неэффективному расходованию ресурсов на их обработку.

Какие же вопросы задавать? Обратимся к пионерам в области работы с вовлеченностью, которые провели серьезные исследования на больших массивах данных. Методика Q12 Института Гэллапа была сформирована на основе анализа результатов деятельности 2500 бизнес-единиц и данных опросов 105 000 служащих. Она включает в себя тот минимум, который позволяет выявлять факторы роста количественных результатов бизнеса.

ОПРОСНИК Q12, РАЗРАБОТАННЫЙ ИНСТИТУТОМ ГЭЛЛАПА

  1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
  2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
  3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
  4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
  5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
  6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
  7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
  8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
  9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
  10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
  11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
  12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Каждый из этих 12 вопросов привязан как минимум к одному показателю деятельности подразделения. 10 вопросов связаны с производительностью труда, 8 — с показателями прибыльности.

Некоторые руководители могут возразить, что прибыль — это переменная от факторов, не связанных с отдельным работником, например таких, как позиционирование, ценовая политика, управление издержками и т.д. Однако, если присмотреться к реалиям бизнеса, можно заметить, что каждый отдельно взятый сотрудник может влиять на прибыль множеством способов, начиная от рационального использования ввереных ему ресурсов и заканчивая качественным и продуктивным выполнением своей работы. Такое сознательное поведение будет встречаться чаще, если каждый сотрудник будет ощущать себя причастным к делу компании.

Важный момент: результаты опроса должны быть детализированы по подразделениям, т.к. «общая температура по компании» показывает очень усредненный результат. Об этом говорят и исследования Института Гэллапа, основанные на мета-анализе, — ответы сотрудников больше отличаются от подразделения к подразделению, чем от политики компании в целом.

Не зарплата, не социальный пакет, не харизма первого лица, а личность непосредственного руководителя — основной фактор, определяющий уровень вовлеченности сотрудников в работу. По исследованиям компании Hay Group степень влияния руководителя на климат подразделения составляет до 70 %.

На стабильность же персонала влияют только первые 7 вопросов из данного опросника. Как известно, вовлеченные работники уходят не из компании, а от руководителя. Компания может тратить большое количество ресурсов на развитие внутреннего бренда, внедрять геймификацию и прочее, а в итоге ценные сотрудники все равно будут уходить, если их непосредственный руководитель — слабый менеджер. Руководитель должен знать, как обеспечить максимальные баллы в ответах сотрудников на первые шесть вопросов. Тогда его подразделение будет привлекательным и эффективным местом работы.

Кстати, опрос, проведенный компанией Hay Group, также демонстрирует важность личности руководителя в обеспечении вовлеченности сотрудников. 73 % эффективных компаний имеют лидеров, которым сотрудники доверяют и в которых уверены.

Что еще нужно учесть при организации опросов? Система сбора «обратной связи» должна быть удобна. Она должна учитывать предпочтения, привычки и возможности сотрудников. Например, если вы реализуете опрос через корпоративный портал, а на складе нет компьютера, к которому сотрудники имели бы доступ, то нужно позаботиться об организации временного рабочего места с ноутбуком и графиком заполнения анкет, а также о возможности заполнения анкет с мобильных телефонов, особенно если в компании работает много молодежи.

Если компания не располагает корпоративной площадкой, то опросы можно проводить с помощью Google docs. Бумажные же анкеты, с моей точки зрения, уже устарели, т.к. требуют дополнительного ресурса для ввода информации и проверки ее точности.

Из своих наблюдений приведу еще один важный момент: срок заполнения должен быть, не более недели. Иначе сотрудники будут откладывать заполнение анкет до последнего момента и в итоге отдадут предпочтение срочным рабочим заданиям.

Есть еще один важный момент, который может сделать опрос неэффективным: зачастую сотрудники боятся последствий своей откровенности. Чаще всего такой страх формируется из предыдущего негативного опыта. Снятию данного страха способствует политика конфиденциальности. Однако конфиденциальность не может быть полной, т.к. нам нужно знать несколько фактов о респонденте: категория должности, подразделение, стаж работы в компании и должности. Без этих данных разрез анализа будет неполным.

Приведу пример из своей практики. Результаты опроса о вовлеченности сотрудников, детализированные по подразделениям, были презентованы на общем собрании руководителей. После этого менеджеры подразделений, продемонстрировавших невысокие показатели, стали у своих коллег объектами насмешек. Раздосадованные руководители попытались выявить ошибки в расчетах. После того как сделать это не смогли, они вылили свою досаду на подчиненных. А те, в свою очередь, получили урок того, что откровенность наказуема. И в следующий раз «наученные сотрудники» демонстрировали либо формальное отношение к вопросам («у нас все хорошо»), либо находили тысячу и одну причину в опросе не участвовать.

Если коллектив еще не дозрел до «прилюдного» обсуждения своих «точек роста» и первое лицо не культивирует в своей команде открытую обратную связь, то в прямой эфир можно транслировать только общие показатели по компании и детализацию по категориям персонала. А детальный отчет по подразделениям — это уже предмет беседы втроем (вышестоящего руководителя, директора по персоналу и руководителя подразделения).

Плановую оценку уровня вовлеченности и удовлетворенности необходимо проводить 2 раза в год. Первый раз — в конце финансового года, чтобы, во-первых, оценить результативность реализованных мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, а во-вторых, чтобы разработать план и бюджет мероприятий на следующий год. Второй — к концу первого полугодия, для внесения корректировок в планы.

Подводя итоги, отмечу важность проведения после опросов комплекса мероприятий, направленных на улучшение рабочей атмосферы и расширение возможностей для сотрудников. И тогда сотрудники, получающие реальное подтверждение того, что компания их ценит, будут готовы пройти еще несколько десятков лишних километров для достижения общекорпоративных целей. 

Источник: Журнал "Отдел Кадров"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ