+375 (17) 323-66-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как привлечь и удержать клиентов

09.01.12г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Продажи и маркетинг

В период кризиса многие предприятия сталкиваются с проблемой оттока и миграции клиентов. О том, какими методами можно удержать старых и привлечь новых партнеров, чтобы не только сохранить, но и упрочить свои позиции на рынке, как грамотно сформировать и сегментировать клиентскую базу, рассказывает управляющий партнер, руководитель направления стратегического развития Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

— Александр, на что в сегодняшних сложных экономических условиях нужно обратить первоочередное внимание при работе с клиентами?

— Одна из составляющих успеха любого предприятия — стабильная клиентская база, которая нарабатывается годами. Однако в кризис она у многих компаний начинает рассыпаться как карточный домик. В этом случае нужно срочно принимать меры, и в первую очередь пересмотреть свою стратегию поведения на рынке.

На этом этапе главное — выбрать свой сегмент клиентов и, ориентируясь на него, проанализировать, как изменились их потребности. Подумайте о том, что компания может предложить новым клиентам, но не забывайте при этом уделять достаточно времени и сил старым. Ведь удержать их гораздо проще, чем новых, которые еще на стадии привлечения обойдутся вам как минимум в 5 раз дороже. Новые клиенты не бывают бесхозными - их нужно отвоевывать у конкурентов, а значит, придется вести активную работу: рекламироваться, создавать коммерческие предложения, организовывать встречи, снижать цены, предоставлять скидки и т.д.

При формировании клиентской базы нужно решить ряд ключевых вопросов. На каком рынке вы работаете? Кто ваши основные клиенты? Какова их география? Какой продукт вы предлагаете и в каком сегменте (в эконом, среднем или премиум)? Чтобы база активно развивалась, ее надо регулярно обрабатывать: обзванивать клиентов, встречаться с ними и т.д. Зачастую от владельцев торгового бизнеса приходится слышать такие высказывания: «У нашего продавца 1,5 тыс. клиентов, он не может с каждым из них постоянно быть в контакте». Однако по статистике даже очень хороший продавец способен сделать в день в среднем 20-25 результативных звонков, т.е. в месяц, за 22 рабочих дня - это 450, максимум - 600 звонков. А поверхностная, для галочки, работа никому не нужна. База в 1,5 тысячи клиентов — просто мертвая на 40%.

— Существуют ли какие-то универсальные методики, которые независимо от размеров и специфики работы компании помогают ей стабильно привлекать и удерживать клиентов в условиях кризиса?

— Скорее, можно говорить не о специальных методиках, а о том, что в период кризиса некоторые из них используются более активно. В частности, для сегментирования рынка применяют АВС-анализ. Одна из возможных, градаций, например: деление клиентов по 3 категориям: А - крупный, В - средний и С - мелкий. Это самый простой вариант, есть и посложнее. Но будьте внимательны, многие бизнесмены путают термины «корпоративный клиент» (КК) и «крупный клиент» (клиент А-категории). Поскольку корпоративный клиент - определение достаточно размытое, каждый трактует его исходя из собственной маркетинговой стратегии. Одни говорят, что «КК - тот, кто с нами долго работает». Возникает вопрос, как долго - 1 год или 4? Другие считают КК того, кто часто и много покупает. Что такое много? И что такое часто? В понимании третьих КК - это тот, кто работает долго, много покупает и хорошо отзывается о компании. Обычно маркетологи к основным критериям КК относят объем закупаемых товаров, услуг и наличие у клиента корпоративной сети (собственной или дилерской).

Работая с КК, нужно изначально понять, к какой категории он относится. Вместе с тем, если компания хочет работать стабильно, не подвергая себя неоправданному риску, то при формировании клиентской базы ей необходимо соблюдать определенные принципы — это процентное соотношение различных категорий клиентов в клиентской базе: не менее 30% клиентов категории А, 50% - категории В и 20% - категории С. При отклонении от нормы у компании могут возникнуть серьезные проблемы. Это не смертельно, но возникают угрозы. К примеру, если вы специализируетесь на обслуживании крупных заказчиков, то уход одного или двух из них больно ударит по компании.

С крупным клиентом работать сложнее, ведь он может пытаться диктовать свои условия работы. В качестве примера рассмотрим классическую стратегию поведения компании IКЕА. Ее продукция производится на небольших частных предприятиях, при этом в качестве обязательного условия сотрудничества компания требует, чтобы 80% загрузки предприятия-исполнителя обеспечивались ее заказами. Спустя некоторое время IКЕА начинает ужесточать требования к качеству продукции и добиваться существенного снижения цены заказа. Не имея других крупных партнеров, производители вынуждены соглашаться на все условия.

— Тем не менее, многим небольшим компаниям удается успешно конкурировать с крупными и средними предприятиями в одном рыночном сегменте. На ваш взгляд, в чем секрет их успеха?

— Самое главное для малого бизнеса - правильно выбрать свою нишу, определить свое основное конкурентное преимущество и достучаться до своего клиента. Например, интернет-ресурс fotto.by смог получить конкурентное преимущество за счет сроков выполнения заказа: если крупные компании тратят 1,5-2 месяца, то fotto.by отгружает готовую продукцию уже через 3 дня. А если к этому добавить удобную технологию и качественное обслуживание… — вот мы и получаем успех.

Один из самых беспроигрышных вариантов, дающих максимальный отрыв от конкурентов - повышение качества обслуживания. Однако нужно понимать, что если вы вводите определенные стандарты, им нужно максимально соответствовать. Кроме того, стандарты разрабатываются под конкретного клиента и продукт: если вы работаете в эконом-сегменте в низкой ценовой категории, высокие стандарты вам не нужны, там совершенно другие акценты.

Повышение качества обслуживания можно рассматривать как стратегию развития. Например, наша компания оказывала консультационную поддержку СП ОАО «Брестгазоаппарат» (продукция под брендом «Gefest») на этапе создания в РФ дилерской розничной сети. В Липецке и Воронеже завод открыл свои магазины в крупных торговых центрах. Основываясь на результатах маркетинговых исследований, было решено открыть малобрендовые салоны дверь в дверь с крупнейшим европейским игроком «Медиамаркет». Безусловно, цены в фирменных салонах были на 15-20% выше, чем в среднем по городу, но при этом покупателю предоставлялся пакет услуг высокого качества: полный ассортимент продукции, качественное обслуживание в торговом зале (продавцы могут грамотно представлять продукцию, профессионально работают с возражениями), послепродажный сервис, гарантийное обслуживание плюс бесплатная доставка товара. Удачно сев на поток клиентов «Медиамаркета» и отстроившись от гипермаркета по качеству обслуживания, фирменные салоны просто расцвели. Результат эксперимента: сегодня эти магазины приносят самую высокую выручку в российской торговой сети «Gefest».

Важно также отметить, что отдельно взятое конкурентное преимущество, если оно не подкреплено другими сопутствующими действиями, не даст заметного эффекта. Например, можно разработать и соблюдать высокие стандарты обслуживания, но при этом иметь перебои с поставками товара. Или при высоких стандартах обслуживания выплачивать сотрудникам мизерную зарплату, т.е., по существу, демотивировать их трудиться качественно и быстро. Чтобы конкурентное преимущество заработало в полную силу, в компании должен быть сформирован полный комплекс необходимых условий. Если усилия фокусируются на каком-то конкретном конкурентном преимуществе, например, на качестве обслуживания, то требуется создать и поддерживать на среднем и средневысоком уровнях ассортиментный перечень товаров, логистику и т.д. Создав пакет конкурентных преимуществ, ваша компания даже в условиях кризиса сможет удержать старых и приобрести новых клиентов. 

Источник: Журнал "Директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
ещё комментарии
Войти как

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ