Как определить адекватный размер вознаграждения работника за труд? (часть 2)
Проблема адекватного размера вознаграждения работника за труд и разработки эффективной системы его мотивации существовала всегда. Большинство руководителей организаций и сегодня с разочарованием отмечают, что внедренная система материальной мотивации сотрудников, как бы хороша она ни была по сравнению с предыдущей, не в полной мере отвечает поставленным целям и задачам и не позволяет полностью решить основные проблемы в области оплаты труда и мотивации работников.
Что лучше: «смешивать» клиентов или разделять?
Устанавливая эталоны, важно не заниматься их «пагубным усреднением».
Пример 8
Растущая оптовая компания поставляет строительные материалы разным группам клиентов: небольшим магазинам, покупающим регулярно малые партии товаров, и крупным строительным организациям, делающим разовые, но очень крупные заказы.
В теории, для того чтобы развести две технологии обслуживания, менеджеры, осуществляющие оптовые продажи, должны быть разделены на две категории, а именно:
- по работе с небольшими, но «частыми» клиентами;
- по работе с крупными, но «редкими» клиентами.
Это понятно. Процесс обслуживания VIP-клиентов принципиально отличается от обслуживания потока, подобно тому, как дорогой ресторан японской кухни отличается от Макдональдса. Со второй группой клиентов можно часто и подолгу встречаться, составлять уникальные договоры и т.п., с первой же группой нужна четко отработанная поточная технология и принципиально быстрое обслуживание. Совмещение разных групп грозит низкой производительностью.
Однако в компании «исторически сложилось» так, что менеджеры работали именно с разными клиентами. Поскольку считалось, что клиента должен обслуживать тот, кто его «нашел». Как быть? Запретить менеджерам работать с той или иной группой клиентов не получится. Хорошо бы заставить их «обмениваться» клиентами, но чего ради они станут это делать?
А не попробовать ли руководству использовать принцип «80:20»? При оценке работы менеджера с клиентами первой группы основной акцент делается на увеличении «количества сделок», то есть числа клиентов и числа сделок с каждым клиентом, а при оценке работы с клиентами второй группы — наоборот.
В результате было принято, что у менеджеров по работе с клиентами первой группы результативность зависит на 80% от числа сделок и на 20% от оборота по сделкам:
Результативность общая = Результативность по обороту × 20% + Результативность по числу сделок × 80%.
У менеджеров по работе с клиентами второй группы результативность, напротив, зависит на 80% от оборота по сделкам и на 20% — от числа сделок:
Результативность общая = Результативность по обороту × 80% + Результативность по числу сделок × 20%.
Каждой категории менеджеров устанавливаются эталоны. В табл. 9 отражен эталон для менеджера по работе с клиентами первой группы.
ТАБЛИЦА 9
| Показатель | Эталон на месяц |
| Оборот по сделкам, в у.е. | 100 000 |
| Число сделок, шт. | 510 |
Для расчета фактических показателей составляется таблица, в строках которой перечислены фирмы-клиенты, в столбцах — отмечается наличие сделки, в ячейке — сумма каждой сделки (табл. 10).
ТАБЛИЦА 10
| № | Клиенты | Доход по сделке, в у.е. | Итого | ||
| Сделка № 1 | Сделка № 2 | Сделка № 3 | |||
| 1 | Фирма «А» | 500 | 600 | 400 | 1 500 |
| 2 | Фирма «Б» | 900 | 1 300 | 2 200 | |
| 3 | Фирма «В» | 1 500 | 1 600 | 1 400 | 4 500 |
| 4 | Фирма «Г» | 1 500 | 800 | 1 400 | 3 700 |
| 5 | Фирма «Д» | 2 500 | 2 500 | ||
| 6 | Фирма «Е» | 1 500 | 2 600 | 400 | 4 500 |
| 7 | Фирма «Ж» | 500 | 600 | 1 100 | |
| N | Фирма «З» | N у.е. | N у.е. | N у.е. | N у.е. |
| ИТОГО | 82 000 | ||||
| Количество сделок | 450 | ||||
Подсчитывается количество заполненных клеток таблицы. Например, таких клеток 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных менеджером. Сумма по всем этим сделкам (82 000 у.е.) — это фактический оборот по сделкам.
Теперь рассчитаем результативность:
- результативность по числу сделок (по всем клиентам менеджера за месяц) = Фактическое число сделок / Эталонное число сделок = 450 / 510 = 0,88;
- результативность по обороту = 82 000 / 100 000 = 0,82;
- общая результативность = Результативность по обороту × 20% + Результативность по числу сделок × 80% = 0,82 × 20% + 0,88 × 80% = 0,87.
Теперь подсчитаем итоговую зарплату:
- Итоговая зарплата = Базовая часть + Базовая часть × Общая результативность.
- При базовой части, равной 4 000 000 руб.:
- Итоговая зарплата = 4 000 000 + 4 000 000 × 0,87 = 7 480 000 руб.
При этом, как и в предыдущих примерах, обязательно устанавливается минимальная результативность.
Какого эффекта удалось достичь этим решением? Теперь менеджер может сам выбрать, по какой системе ему получать заработную плату. Если он достигает хотя бы минимальной результативности как по крупным, так и по мелким клиентам, он может получать две базовые части и две премии. Так или иначе ему становится невыгодно смешивать клиентов и распыляться — лучше «поменяться» и отдать одного крупного клиента в обмен на нескольких небольших. И наоборот. Ведь понятно, что один крупный клиент повлияет на зарплату менеджера первой группы в среднем в 4 раза меньше (80:20), чем несколько небольших.
Что же происходит дальше?
Опыт внедрения различных систем зарплат на территории «постсоветского» пространства показал, что одним из внешних проявлений «правильности» внедренной модели является расслоение персонала на «бедных» и «богатых». Одни сотрудники, оценив возможность заработать, начинают проявлять активность, другие — критикуют новую систему и ведут высокодуховные, но «низкотехнологичные» разговоры о несовершенстве мира вообще и фирмы — в частности. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники похожи на «буржуев», а другим «нечем кормить семью».
Как бы ни было тяжело, но на такую провокацию руководителю поддаваться нельзя. В рассматриваемом контексте важно, чтобы бедные (в данном случае — бездельники) беднели, а богатые (подразумеваются инициативные и высокопроизводительные специалисты) продолжали богатеть. Ведь всем известно, к чему привели раскулачивание и коллективизация. Бедными стали все.
И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.
«Забытая» деталь
Понравились вам идеи? Хорошо! А заметили ли вы одну крайне важную деталь, которую автор «упустил»? Мы выработали некую концепцию по методике определения вознаграждения, основывающуюся на установлении эталонов и расчете вознаграждения в зависимости от уровня соответствия результатов работы установленному эталонному значению по формуле «Базовая часть + Базовая часть × Общая результативность». Однако мы совершенно не акцентировали внимание на модели и принципах определения базовой величины зарплаты работника, которая является немаловажным значением во всех предлагаемых в материале системах вознаграждения за труд.
Каким же образом определить «золотое» значение этой базовой величины, которая способствовала бы наиболее эффективному применению описанных моделей?
Совершенно очевидно, что установление размера базовой величины «за красивые глаза» (читай: на основе субъективного мнения работодателя) не оправдывает себя ни в коей мере. Тем более что такой подход к определению размера базовой величины никак не уместен в ситуациях, когда руководитель планирует увязать конечный размер зарплаты работника с результатом его труда. Не будет уместной и ситуация, когда в разрабатываемой системе оплаты, основанной на приведенных выше методиках оценки результативности деятельности работника, будут использоваться уже сложившиеся величины базовой части зарплаты (тарифные ставки, оклады).
Здесь необходимо в первую очередь исходить из экономической обоснованности с учетом сложившейся ситуации на рынке. Действительно, установив работнику необоснованно завышенный размер базовой части его зарплаты, наниматель окажется в сегменте наиболее привлекательных для соискателей работодателей, но какой окажется рентабельность компании в целом при таких условиях? Вместе с тем, если наниматель будет опасаться резкого сокращения прибыли и установит работнику базовую часть зарплаты на таком уровне, когда конечный размер зарплаты этого работника окажется «неконкурентоспособным» на рынке труда, сотрудник просто уволится. И в этой связи очень важно знать, какой уровень дохода по данным позициям сложился на рынке труда страны.
Есть несколько вариантов определения уровня доходов работников с аналогичным функционалом на рынке труда, но самый надежный — детальный анализ самого рынка. Можно сделать это самостоятельно, например, разместив информацию о вакансиях по позициям, уровень доходов на рынке труда по которым интересует руководителя, и провести анализ результатов, полученных по итогам собеседований, определив таким образом некие минимальные границы уровня дохода, ниже которых никто работать не станет, и оценив зарплатные ожидания соискателей. Однако такой метод сопряжен с существенными трудозатратами и подразумевает исключительные знания и опыт в области рекрутинга, чему не всегда соответствуют штатные работники кадровой службы организации.
Можно доверить это дело профессионалам из консалтинговых и кадровых компаний. Но стоимость таких услуг порой не оправдывает те цели, для которых необходимо провести анализ рынка труда.
Что же делать?
Оптимальным решением в данной ситуации можно считать выпуски аналитических обзоров рынка труда. Имеющаяся в них информация по своему содержанию гораздо ценнее стоимости самого обзора. Важно выбрать такой обзор, который бы наиболее полно отвечал целям и задачам компании; для определения вероятного размера вознаграждения работника в процессе формирования модели мотивации наиболее оптимальным было бы наличие в обзоре целого ряда значений по интересующей позиции — от минимального значения до максимального с указанием медианы и содержательным пояснением выполняемых основных обязанностей в рассматриваемой позиции.
Восемь ошибок, которые нельзя допустить
В завершение хотелось бы еще раз перечислить типичные ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в «зря плату».
Ошибка 1. Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы — самых «понятных», но не всегда подходящих критериев «конечного результата».
Ошибка 2. Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, или от оборота, или от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как уже было показано, возможно «и — и», а не «или — или».
Ошибка 3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую работникам действительно непонятно, что такое «плохая», а что такое «хорошая» работа, что и как поощряется, а что — точно нет.
Ошибка 4. При установлении эталонов — восприятие их в качестве окончательного торжества «справедливости» (которое в принципе недостижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.
Ошибка 5. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания установить эталон становится практически невозможно.
Ошибка 6. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и создает атмосферу излишней напряженности в коллективе.
Ошибка 7. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Здесь следует помнить, что коммунизм нельзя построить даже в «отдельно взятой фирме».
Ошибка 8. Необъективный подход к определению размера конечного вознаграждения работника, выражающийся в пренебрежении ситуацией на рынке труда.
Анализируя «зарплатные» задачи специалистов отделов маркетинга и продаж, которые стоят перед руководством фирмы, можно диагностировать, насколько эффективно работает бизнес в целом. И это закономерно: продуманная система оплаты труда — важный фактор в обостряющейся конкурентной борьбе.
Вы можете заказать разработку системы материального стимулирования работников у нашей компании. Это позволит не только удерживать и привлекать сотрудников, но и повысит производительность персонала.