Как определить адекватный размер вознаграждения работника за труд? (часть1)

Причины стары как мир

Основные признаки и причины возникновения «зарплатных» проблем изложены в табл. 1.

ТАБЛИЦА 1

Со стороны сотрудника	Со стороны руководителя
Незаинтересованность в работе (полностью или частично)	Бесконтрольность, отсутствие связи между выполненной работой и зарплатой. Некритичный отбор сотрудников (например, прием женщин, для которых работа — не способ заработка, а спасение от скуки)
Избыточная заинтересованность сотрудника определенной частью работы (с ущербом для остальных)	Перекос в стимулировании (усиленная оплата за одни критерии, неучет — других)
Неспешность, ведущая затем к авралам. В результате — срыв сроков	Отсутствие норм и четких заданий, соответственно, и адекватного контроля (в лучшем случае редкие «разносы» на планерках за срывы сроков); неучет в заработной плате несвоевременности выполнения работы. Отсутствие приемки промежуточных результатов
Намеренное замедление темпа работы	Заинтересованность в сверхурочном труде или умышленное искажение данных с целью оставить норматив на прежнем уровне
Наличие ошибок, брака, некачественное выполнение работ	Отсутствие формализованных критериев качества работы, как следствие, неприменение наказания за ошибки и брак. Если же наказание предусмотрено, оно применяется бессистемно, поэтому должного воздействия на сотрудников не оказывает
Замещение функций (лень «второго уровня» — выполнение более простых и психологически приятных работ)	Нежелание руководителя вникать в работу сотрудника. Отсутствие разделения функций и разграничения в оплате квалифицированных и неквалифицированных работ
Более изощренная форма — «шаманство». Избегание работы путем ее усложнения. Постоянные самооправдания, почему трудно или невозможно сделать; злоупотребление квалификацией	Слепая вера в профессионализм (гениальность) сотрудника; несистематическое администрирование. Отсутствие формализованных критериев для оценки творческой работы

Как видно, ничего нового нет. Так почему за столько лет существования рыночной экономики не был найден универсальный алгоритм определения размера вознаграждения за труд и выработана действенная система мотивации персонала?

Каждая компания по-своему ответит на этот вопрос. Решения, способные устранить данные проблемы, для каждой компании тоже будут индивидуальными.

В плену мифов и заблуждений

При всей уникальности компаний большинство их руководителей «грешат» одними и теми же стереотипами, мифами и заблуждениями в отношении зарплаты сотрудников; также многие руководители одинаково пытаются оправдать в своих глазах личное самоустранение от решения «зарплатных» задач.

Так, под предлогом занятости, секретности и тому подобных надуманных причин в компании не разрабатывается процедура формализации, позволяющая разделять «плохую» и «хорошую» работы, выстраивать систему поощрений.

Как следствие, у руководства отсутствует реакция на непроизводительный труд персонала. При этом руководители апеллируют к проблеме поиска квалифицированных сотрудников, ссылаются на то, что на рынке нет подходящих специалистов, и они (руководители) вынуждены терпеть сложившуюся ситуацию. Кроме того, директорат опасается, что при давлении на сотрудников они уйдут к конкурентам.

«Живучесть» этого мифа повышает трансляция стереотипа о том, что высокая зарплата — единственный и достаточный механизм для стимулирования производительной работы. Порой это порождает у руководства комплекс вины: «Мы не платим много сотрудникам, соответственно, не можем и требовать с них многого».

Зачастую отказ от системы стимулирования объясняется невозможностью победить воровство в компании, устранить получение сотрудником побочного дохода на рабочем месте.

Предельная степень заблуждения в данном случае: «Какую бы модель зарплаты мы ни придумали, максимальный заработок по этой модели несравним с размерами «левого»!». Как следствие, складываются ошибочные суждения типа: «Если сотрудник может сделать «левую» работу, а работодателю это ничего не будет стоить, то лучше самим разрешить ему ее сделать официально, чем подпольно. Лишь бы не в ущерб основной работе». Очень часто руководство оправдывает такой подход тем фактом, что загрузка работника не всегда полная. Немаловажную роль также играет убежденность руководителей, что с сотрудника, которому разрешено подрабатывать, можно требовать неоговоренных работ, ведь он становится лояльнее. При мизерной зарплате увольнение было бы неизбежным, а дополнительный «легальный» заработок его удерживает.

Невозможно вникнуть в специфику работы всех сотрудников компании — этот миф подталкивает руководство не к улучшению работы напрямую, а к поиску универсальной формулы (модели), которая будет сама «руководить» персоналом и снимет все «зарплатные» проблемы.

Производительность вредит качеству — руководство убеждено, что сотрудник, который торопится, выполнит работу кое-как, допустив ошибки. Отсюда возникает надуманное противоречие: «Вам количество или качество?».

Нередко некритичное применение общепринятых (исторически сложившихся) моделей оплаты труда, представленных в массовой литературе, приводит к таким существенным ошибкам, как:

• выплата премии по итогам субъективной оценки;
• выплата так называемой тринадцатой зарплаты по принципу «раз осталось, надо поделиться с сотрудником»;
• выплата от «общего результата», чтобы сотрудник чувствовал себя частью команды;
• исчисление премии в процентах от прибыли либо оборота — самых понятных, но не всегда подходящих критериев;
• «отдача на откуп» сдельной оплате труда установки и регулирования производительности;
• позволение сотруднику самому себе выдать задание и устанавливать критерии результативности.

Ошибочность некоторых путей

Большая часть перечисленных выше мифов имеет сугубо организационный характер, чего не скажешь об оплате труда на основе сдельной формы и привязке размера премий к процентам от прибыли или оборота компании.

Рассмотрим ситуацию со сдельной формой оплаты труда.

Достижения качественных результатов труда (не путать с ситуацией, когда работы выполняются только потому, что в организации все пущено на самотек!) нужно добиваться благодаря прежде всего установленным эталонам (планам). Однако в случае со сдельной формой оплаты труда такой эталон вводят сами сотрудники, самостоятельно определяя при этом, какой именно объем работ им достаточно выполнить.

Как устанавливается эталон сотрудниками, если это не сделано руководителем?

Пример 1

В компании работает пять человек. Зарплата, достаточная для того, чтобы песонал не «напрягался», — 4 млн руб. Процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудникам, — 10%.

Таким образом, «стихийный» фонд оплаты труда составит 20 млн руб. Для достижения этого уровня пяти работникам хватит выполнения объема работ в размере 200 млн руб. Но достаточно ли этого для компании с учетом необходимости ее дальнейшего развития?

Руководитель должен сам устанавливать своей организации эталоны, опираясь на бизнес-идею и параметры бизнес-плана, а не на желания сотрудников. Необходимо организовать работу так, чтобы обычные люди смогли достигать качественных результатов, не совершая на работе самоотверженных подвигов. В умении именно так организовать труд и заключается мастерство руководителя компании.

Теперь изучим обоснованность утверждения, что нельзя платить персоналу процент от прибыли или оборота (табл. 2).

ТАБЛИЦА 2

Причина	Пример
Сумма сделки и трудоемкость работы часто не связаны между собой	Например, минимальный курс лечения с использованием «Нистатина» стоит 13 000 руб. (2 упаковки), а аналогичный курс лечения с использованием «Орунгала» стоит 2 400 руб. (те же 2 упаковки). Понятно, что последний фармацевту продать труднее, но не в десятки раз
У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к клиентам, которые их покупают	Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками и кофемолками (условно) продавца-консультанта можно и не дождаться, в отличие, например, от стенда с холодильниками, где их находится сразу несколько
При одинаковой трудоемкости подразделений или сотрудников оборот, «пропускаемый» через них, нередко разный	Товарооборот в соседних аптеках одной сети отличается в 3 раза (50 млн руб. и 150 млн руб. соответственно), так как одна из них фасадом выходит на одну из главных улиц города. В «нефронтальной» аптеке работать никто не хочет. Аналогично с заправками, газетными киосками и т.д.
Специалист имеет рыночную стоимость и хочет получать рыночную зарплату, не зависящую от размера бизнеса и стоимости товаров. Прибыль на услуги (товары) нередко с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут	Оттого, что продавец торгует медью, а не золотом, икрой щуки, а не осетра, он не должен получать меньше. Деньги, в которых «измеряется» выручка (от металла, икры), и деньги, в которых выплачивается зарплата, — разные: первые «привязаны» к стоимости товаров, инфляции и проч., вторые — к среднерыночной зарплате. Другими словами, каждый параметр «живет» своей жизнью
У сотрудников появляется нездоровый интерес к наценкам и платежам от клиентов	Возникают споры по поводу цен и «справедливости» деления процентов. Руководство подозревают в несовершенных грехах, что не способствует повышению собственной производительности

Решение для перечисленных выше проблем одно: разрабатывая бизнес-план, руководителю стоит учесть рыночную стоимость специалиста. И если она такова, что прибыли не будет, директору стоит подумать над тем, насколько плодотворна бизнес-идея, а не перекладывать свою предпринимательскую задачу на подчиненных, оговаривая, что без прибыли нет и зарплаты.

Конечно, отличный работник может и должен получать больше, а неэффективный — меньше. Однако зарплата аналогичных работников в разных фирмах может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более не в десятки раз! Хотя выручка в крупном супермаркете и «магазине на углу» может различаться в сотни раз.

Когда сотрудник непосредственно общается с клиентом и может повлиять на его решение по объему покупки/заказа, полезно использовать результативность работника по обороту или прибыли, но не в процентах. Но даже в этом случае необходимо учитывать один существенный нюанс: есть максимальная планка, которую сотрудник (работая определенным способом или методом) не преодолеет, сколько бы ему ни платили. Избыточное вознаграждение в таком случае будет только расслаблять.

Опасность систем оплаты труда, основанных на сдельной форме или в процентах от выручки или прибыли, заключается в том, что самые большие потери производительности находятся как раз в «середине», ведь очень хорошую и очень слабую работу видно невооруженным глазом. Но если не задавать план, «середину» можно и не заметить. При этом, как это часто бывает, серьезной ошибкой для руководителя будет введение сдельной формы оплаты труда в условиях «недозагруженности» (как единственно возможной), поскольку это позволяет не переплачивать за часы простоя. Вследствие такого подхода откладывается решение вопроса об обеспечении нормальной загрузки работника.

Три «нехороших» примера

Что касается системы оплаты труда, основанной на установлении вознаграждения в процентах от ключевого показателя (оборот, прибыль и т.п.), то утверждение о том, что данная система (при условии установлении прямого процента от уровня показателя) изначально таит в себе огромное количество негативных последствий, требует детального рассмотрения и пояснений.

Как правило, такую систему оплаты труда применяют в компаниях, занимающихся торговлей, для определения размера заработной платы агентам и менеджерам по продаже и маркетологам. Но насколько она совершенна? Судите по примерам из деятельности трех реальных организаций.

Пример 2

Атмосфера в двух магазинах одной и той же компании, торгующей строительными материалами, заметно отличается. В магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. В обоих случаях система заработной платы одинаковая: это процент от валовой выручки (денег, вырученных за товары). Но проблема заключается в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) валовая выручка в магазине ковровых покрытий больше, что при одинаковых процентных ставках вознаграждений позволяет работникам магазина ковровых покрытий получать зарплату больше, чем их коллегам из магазина обоев. Именно это порождает негативную среду внутри самой компании.

Пример 3

Магазин торгует бытовой техникой, электроникой, хозяйственными товарами. Когда продавцов стимулировали от валовой выручки за товары, они особенно активно устремлялись к клиентам, приходящим за крупными покупками (стиральными машинами, электроплитами, микроволновыми печами), тогда как в продаже мелких товаров продавцы заинтересованы не были. Когда же продавцов стали стимулировать от числа продаж, то продажи крупных товаров были заброшены, ведь продать их было сложнее (нужно много пояснять, убеждать и доказывать), чего не скажешь о продаже более мелких товаров.

Пример 4

Продавцы магазина одежды премировались процентом от валовой выручки. Процент устанавливался летом. Когда наступила осень и зима, то более дешевый летний ассортимент одежды сменился на более дорогой зимний (понятно, что шуба в среднем дороже платья), а процент от валовой выручки остался прежним. Продавцы, по мнению директора магазина, стали получать незаслуженно больше, в результате чего руководитель перестал хорошо думать и отзываться о своих работниках.

Разбор примера 2: исправляем ситуацию

Попытаемся разобраться, что происходит в магазинах ковровых покрытий и обоев (пример 2), и разрешить ситуацию.

К несчастью, первая мысль, которая немилосердно претворяется в жизнь в подобных ситуациях, — установить разные проценты. А именно продавцам магазина обоев — больший процент от валовой выручки (оборота), чем продавцам ковровых покрытий.

В результате стали обижены продавцы не только обоев, но и ковровых покрытий.

Какой стереотип помешал руководителю найти правильное решение? Эмоционально понятная, но нелогичная привычка искать единственно верный «конечный результат» и желание платить премию от прибыли или оборота даже тем сотрудникам, функции которых необходимы, но не достаточны для их увеличения.

Неверно выбранное направление сразу же тянет за собой вереницу новых вопросов: сколько процентов от этого злосчастного конечного результата платить каждому сотруднику; что такое этот «конечный результат»: оборот, прибыль, число продаж или, может быть, число клиентов; как делить премиальный фонд между продавцами и маркетологами и как определить «скромный» вклад каждого?

Если отвлечься от стереотипов о «конечном результате» и отстраненно рассмотреть, собственно, саму проблему, то несложно понять, что «базируется» она на следующем противоречии: оборот магазинов объективно разный, а система стимулирования должна быть одинаковой. Поскольку магазин ковровых покрытий по обороту лидирует, то получается, что и его выручка (и, соответственно, пропорциональная ей зарплата) является эталоном для магазина обоев. Недостижимым для продавцов, отметим. Очевидно, что магазину обоев нужен другой эталон, не связанный с магазином ковров.

Попробуем установить для каждого магазина свои эталоны сразу по двум параметрам: эталон по обороту и эталон по числу продаж. В магазине ковровых покрытий больше оборот, но число продаж больше в магазине обоев: каждому приходится работать в соответствии со своим эталоном (как видно, «конечный результат» бывает о двух головах). Теперь, когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма?

В нашем случае результативностью будет являться соотношение фактического результата и эталонного (см. табл. 3 и 4; цифры в обеих таблицах условные):

Общая результативность = Факт / Эталон.

ТАБЛИЦА 3

Результаты работы магазина ковровых покрытий, за месяц

Магазин ковровых покрытий	Факт	Эталон	Результативность
Оборот, руб.	88 000	100 000	0,88
Число продаж, шт	205	200	1,03
Общая результативность			0,91

 

  

ТАБЛИЦА 4

Результаты работа магазина обоев, за месяц

Магазин обоев	Факт	Эталон	Результативность
Оборот, руб.	67 000	70 000	0,96
Число продаж, шт	290	300	0,97
Общая результативность			0,93

Общая результативность здесь устанавливается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Например, для магазина ковровых покрытий: 0,88 × 1,03 = 0,91.

В данном случае наниматель или специалист, на которого возложены обязательства по разработке и оптимизации системы оплаты труда, должен сам определить степень «справедливости» того или иного математического действия с показателями результативности по обороту и результативности по числу продаж, с учетом нюансов применения данной системы в конкретной организации. Возможно, есть необходимость расставить приоритеты по видам критериев результативности, приняв один как наиболее важный и первостепенный и наделив его большим удельным весом влияния на конечный показатель общей результативности.

Теперь перейдем непосредственно к зарплате. Она будет состоять из двух частей:

базовой (постоянной) части, устанавливаемой каждому продавцу. Эта часть может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта работника, иных его достижений;
премиальной (переменной).
«Но ведь это общеизвестно! Оклад плюс премия», — скажете вы и… ошибетесь. Сходство лишь внешнее.

Вот основные различия.

Различие 1. Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

Итоговая заработная плата = Базовая часть + Базовая часть × Общая результативность,

а не по формуле:

Итоговая заработная плата = Стандартный оклад + Премия от оборота (или прибыли).

Различие 2. Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая зарплата (то есть уже вместе с премией) при общей результативности 0,7 (или 70% выполнения установленного эталона) соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 0,7 (подробнее об этом принципе будет рассказано далее).

Различие 3. Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальная часть = Базовая часть × Общая результативность.

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника, а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.

Такой подход отменяет необходимость решать некоторые сложные задачи. Например, уже не требуется определять вклад сотрудника «в общее дело» с целью «справедливого» распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.п.). И, что не менее важно, такой подход не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о «справедливости».

Таким образом, в примере 2 зарплата продавца магазина ковровых покрытий составит: 2 000 000 + 2 000 000 × 0,91 = 3 820 000 руб., а зарплата продавца магазина обоев — 2 000 000 + 2 000 000 × 0,93 = 3 860 000 руб. Для удобства сведем расчеты в табл. 5 (значение базовой ставки — примерное).

ТАБЛИЦА 5

Зарплаты продавцов	Базовая ставка, руб.	Результативность	Итоговая сумма, руб.
Зарплата продавца магазина ковровых покрытий	2 000 000	0,91	3 820 000
Зарплата продавца магазина обоев	2 000 000	0,93	3 860 000

 

Очевидно преимущество формирования заработной платы исходя из соотношения факта к возможному эталонному значению по каждому подразделению.

Разбор примера 3: исправляем ситуацию

В примере 2 речь идет о двух магазинах, в примере 3 — об одном. На этом различия заканчиваются. В обоих примерах имеем «разнокалиберные» товары и одинаковое «метание» в поисках истины между оборотом и числом продаж. Характерный стереотип, мешающий найти решение, — «или — или». Но, как было показано выше, кажущееся противоречие снимается переходом к модели «и — и». То есть проблема решается благодаря не выбору между оборотом и числом продаж (каждая позиция по-своему недостаточна для решения задачи), а объединению (синтезу) их в более общий принцип результативности.

Задачу, описанную в примере 3, вполне можно решить так же, как и задачу, описанную в примере 2, установив два эталона: по обороту и по числу продаж. Но давайте расширим поле возможных решений.

Очевидно, что директору магазина требуется одновременное стимулирование продаж как крупных, так и мелких товаров. Зачастую для достижения этой цели продавцов заставляют прибегать к определенным «речевым модулям», а еще их штрафуют. Немотивированные продавцы соответствующие требования естественным образом «забывают», «стесняются» их выполнять, ленятся или откровенно не хотят проявлять дополнительную активность в непривлекательном для них направлении. Проконтролировать же выполнение достаточно сложно. Так и продаются обои без клея, краска — без кисточек, а светильники — без дополнительных лампочек.

Для того чтобы вовлечь продавцов в процесс продажи, все товары переносятся из «складской программы» на карточки, напоминающие знакомые нам с детства карточки для игры «ЛОТО». После продажи того или иного товара соответствующая клетка закрывается. Премия платится за закрытую строку. Чем больше строк закрыто, тем больше премия.

По строкам товары группируются следующим образом:

• в одной строке обязательно должны быть один-два крупных товара, а остальные — мелкие;
• товары в строках должны образовывать «комплекты»: например, видеокамера — блоки питания — кассеты — специальные сумки — штатив (табл. 6).

Тогда продавец, для того чтобы заполнить строку, будет предлагать покупателю видеокамеры весь комплект. А что делать? Обстоятельства вынуждают! Теперь умри, но выполни!

ТАБЛИЦА 6

Видеокамера	Блок питания	Кассета	Сумка	Штатив
Тумбочка	Телевизор	Кассета	Видеомагнитофон	Антенна
Фотоаппарат	Батарейки	Футляр	Фотопленка	Штатив

  

Как и в примере 2, этим приемом «свернуты» в одну две премии: премия за число продаж и премия за оборот.

«ЛОТО» может эффективно применяться при товарном ассортименте не более 100–200 единиц. При большем ассортименте этот принцип может служить в качестве дополнительной акции на определенную группу товаров, которую нужно распродать.

Когда эталоны не соблюдаются…

Ранее мы говорили, что для оценки эффективности выполнения той или иной функции необходимо установить эталоны. Но что делать, если они хронически не выполняются?

Пример 5

Допустим, мы взяли на работу машинистку, чтобы та каждый месяц набирала 1 000 страниц (наш эталон, норма). Для простоты примем, что базовая часть ее зарплаты составляет 1 200 000 руб. Если машинистка будет норму выполнять (то есть печатать в месяц 1 000 страниц), мы станем платить ей 100%-ную премию за результативность по формуле:

Итоговая зарплата = Базовая часть + Базовая часть × Общая результативность,

где

Общая результативность = Факт / Эталон.

Таким образом, если машинистка напечатала за месяц 1 000 страниц:

• результативность = 1 000 / 1 000 = 1, или 100%;
• итоговая зарплата = 1 200 000 + 1 200 000 × 1 = 2 400 000 руб.

Но поверите ли вы в следующую ситуацию: через месяц машинистка набирает всего 30 страниц и просит к окладу премию в 3%:

• общая результативность = 30 / 1 000 = 0,03, или 3%;
• итоговая зарплата = 1 200 000 + 1 200 000 × 0,03 = 1 236 000 руб.

«Абсурд!» — скажете вы и будете правы. Но абсурд стал очевиден после намеренного обострения ситуации. А если машинистка напечатает 500 страниц и попросит 1 800 000 руб. за работу? Тоже абсурд! Очевидное резюме: «Она не выполнила норму! За что доплачивать-то?». Формулы явно недостаточно, и требуются граничные условия. Но прежде чем ввести их, рассмотрим еще один пример.

Пример 6

В отдел продаж принят новый менеджер. Предположим, ему установлен эталон — 10 сделок в месяц. Базовую часть зарплаты определили в 4 000 000 руб. Менеджер заключает не более 5–6 сделок в месяц.

Получается:

• результативность = 5 сделок / 10 сделок = 0,5, или 50%;
• итоговая зарплата = 4 000 000 + 4 000 000 × 0,5 = 6 000 000 руб.

Удивительно, но факт: во многих фирмах менеджер, заключающий 5 сделок, свои 6 000 000 руб. получит!

Разумеется, если он будет заключать аномально мало сделок, например, одну (в то время как другие заключают от 7 до 10), это сразу бросится в глаза. Но в реальном бизнесе основные проблемы часто возникают с сотрудниками, которые работают на 30–60% от реально возможного. Да и сама работа «на 30–60%» разве не должна быть признана абсурдной?

Поэтому введем граничные условия. Решая задачу с двумя магазинами (пример 2), мы уже показали, что фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник должен получать только при результативности, превышающей 70% от установленного эталона. В противном случае заплата сотрудника должны быть ограничена только базовой частью.

Для сравнения: при базовой части в 1 200 000 руб. заработная плата машинистки (пример 5), работающей с результативностью 69%, будет на 840 000 руб. меньше, чем у машинистки, работающей с результативностью 70%, заработная плата которой составит 2 040 000 руб (1 200 000 + 1 200 000 × 0,7).

В том случае, если сотрудник систематически не достигает значимой результативности (например, 60–70%), рекомендуется уточнить: не завышены ли эталоны? Если нет, то сотрудника лучше уволить.

Иногда говорят: «Хорошо устанавливать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы!». Действительно, а если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь по сути дела агент «сидит на проценте» и «есть не просит», как бы он ни работал. Имеет ли руководитель моральное право на него давить?

Пример 7

Допустим, директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города. Для достижения этой цели он поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза: с 5 до 10% (благо наценка позволяла).

Агентов собралось много, однако директор (первая ошибка!) не учел того обстоятельства, что высокий процент манит всех. Не только лучших агентов, но и худших, и средних, и всяких других. А так как действительно хороших работников всегда значительно меньше, чем всех остальных, то и выборка получилась «аховая».

«Ничего страшного! — подумал директор. — Зарплаты агенты не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Такие размышления привели руководителя ко второй ошибке.

Заключается она в следующем. Хотя агент и не просит зарплаты, но, заключая малое число сделок и получая при этом свой законный процент, он тем не менее занимает рабочее место, использует телефон и ксерокс, отвлекает управленческий состав и других сотрудников, формирует «атмосферу расслабленности». Так, любой предприниматель знает, что оплаченные неликвидные товары хотя и хранятся в целости, но они сродни расхищаемым. Их отсутствие — выгоднее.

Правильное же решение заключается во введении прогрессивной шкалы оплаты за результативность, определяемую соответствующими эталонами. Для того чтобы нерадивые агенты не «скапливались» в фирме, их вознаграждение должно быть дифференцировано: если агент работает непродуктивно, процент его вознаграждения падает, и ему в этой компании работать становится неинтересно. Поскольку в конкурирующей фирме он при такой же низкой производительности получил бы больший процент, например, 15 вместо 10%.

Пример расчета зарплаты агента дан в табл. 7 и 8 (цифры условные).

ТАБЛИЦА 7

Агент	Факт, млн руб.	Эталон, млн руб.	Результативность, %
Оборот по сделкам	88	80	1,10
Число сделок	3	4	0,75
Результативность			0,83

 

ТАБЛИЦА 8

Результативность агента	Вознаграждение, % от оборота
0,01–0,40	1
0,41–0,60	3
0,61–0,70	5
0,71–0,80	7
0,81–0,90	8
0,91–1,00	9
более 1,00	10

 

В примере 7 агент отработал с результативностью 83%, которая попадает в следующий диапазон вознаграждения: 8% от оборота. Фактический оборот по сделкам этого агента составил 88 000 000 руб. Соответственно, его агентское вознаграждение составит 7 040 000 руб. (88 000 000 × 8 / 100).

Продолжение статьи