Как обеспечить корректный учет затрат по реализуемым проектам

В результате доходность реализуемых проектов оказывается выше, чем доходность основного бизнеса. И собственники компании принимают экономически необоснованные решения и несут реальные финансовые потери.

Как показывает опыт реализации практически любого проекта, наиболее «теряемые» затраты ― это человеко-часы сотрудников компании, которые не учитываются вообще, либо только частично, например, в виде часов консультаций штатного юриста в размере его заработной платы за отработанное в проекте время.

Однако компания кроме той же зарплаты несет и другие затраты: налоги и отчисления с зарплаты, аренда либо амортизация рабочего места, общехозяйственные расходы и т.п. При этом понимание полного объема затрат заставляет менеджера проекта относиться более эффективно к используемым ресурсам. Например, те же консультации юриста по зарплате исходя из зарплаты составляют 10 000 ― 15 000 рублей/час, а с учетом полных затрат эта величина (в зависимости от компании) может возрасти до 45 000 ― 70 000 рублей/час.

Проекты бывают самые разные, но все они имеют следующие ярко выраженные признаки:

• цель;
• срок;
• заказчик (как правило, один из собственников компании);
• бюджет.

Для начала необходимо четко сформулировать признаки проекта. В противном случае идентификация затрат становится изначально проблематичной.

Рассмотрим классический метод организации учета затрат. Жизненный цикл проекта включает в себя cледующие стадии:

• инициирование проекта;
• разработка проекта;
• планирование проекта;
• реализация проекта;
• пост-проектный аудит.

Как правило, менеджер проекта появляется в конце стадии разработки проекта. При этом мы уже теряем затраты на инициирование и часть затрат, связанных с разработкой проекта. Очень редко заказчик проекта ведет учет этих затрат с самого начала. Поэтому, с целью корректного учета затрат, менеджер проекта обязан до стадии планирования восстановить понесенные затраты. Процедура восстановления выглядит следующим образом:

1. Определиться с заказчиком проекта, какие непосредственные денежные затраты уже были понесены ранее: поездки заказчика на выставки, командировки, переговоры; затраты на исследования рынка и т.п.
2. Определиться с заказчиком проекта, какие внутренние совещания были проведены: участники совещаний и их оценочная продолжительность. Помощь в этом процессе, как правило, могут оказать секретари-референты, которые помогают планировать время заказчика и могут фиксировать даты и время совещаний и встреч.
3. Определиться с заказчиком проекта, какие выдавались сотрудникам компании задания, связанные с проектом. Далее с этими сотрудниками оценить время на выполнение этих заданий.

В результате у менеджера проекта должны появиться таблицы следующего вида:

Таблица 1. Непосредственные денежные расходы на проект

№	Вид затрат	Дата	Сумма

Таблица 2. Затраты человеко-часов сотрудников на проект

№	Должность	Ф.И.О.	Дата	Время, часов

Данные таблицы рекомендуется утверждать под подпись у заказчика проекта.

Для расчета себестоимости человека-часа конкретного сотрудника обычно берут месячный полный бюджет затрат подразделения, включающий непосредственную зарплату сотрудников, отчисления в фонд социальной защиты, аренду либо амортизацию помещения, в котором размещается подразделение, расходы на канцтовары, телефон, интернет и т.п. Из этого бюджета исключают зарплату и соцстрах, полученную сумму делят на количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц. Далее зарплату и соцстрах конкретного сотрудника делят на количество рабочих часов в месяце, и эту, и ранее полученные величины суммируют.

Пример:

Бухгалтерия состоит из 4 сотрудников. Непосредственные заработные платы: главный бухгалтер ― 2 900 000 рублей, ведущий бухгалтер ― 2 100 000 рублей, бухгалтер ― 1 800 000 рублей, помощник бухгалтера ― 1 300 000 рублей. Отчисления в Фонд социально страхования 35%. Аренда помещения: 20 кв.м. * 60 000 рублей = 1 200 000 рублей. Затраты на канцтовары ― 1 000 000 рублей, затраты на телефонные разговоры и интернет ― 800 000 рублей, затраты на транспорт ― 500 000 рублей. В проекте принимает участие ведущий бухгалтер, необходимо рассчитать стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера.

Общие затраты без зарплаты и соцстраха:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рублей).

Количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц:

4 сотрудника * 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день = 704 человеко-часа

Общие затраты без зарплаты и соцстраха на 1 человеко-час:

3 500 000 / 704 = 4 972 (руб/час)

Стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера:

(2 100 000 +35%*2 100 000)/( 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день) + 4 972 = 21 080 (руб/час)

Реализуя стадию планирования, менеджер проекта обязан запланировать ресурсы, и, в первую очередь, денежные ресурсы на реализацию проекта. Далее менеджер должен утвердить бюджет у заказчика проекта.

Типичной ошибкой на этой стадии является игнорирование бюджета человеко-часов сотрудников компании. Бюджет в данной ситуации составляется по всем участникам проекта, упомянутым в проектном плане с оценкой времени, необходимой сотрудникам на выполнение конкретного задания в проектном плане.

На стадии реализации проекта обычно учет непосредственных денежных затрат осуществляется при закрытии месяца и подаче менеджером отчета за месяц по реализации проекта заказчику. Данная ситуация также провоцирует возможности потери затрат в учете. Наиболее эффективным выходом в данной ситуации является указание на документах, подаваемых к оплате, чьи это затраты: затраты из текущего бюджета конкретного подразделения (за подписью начальника подразделения) либо затраты по проекту (за подписью менеджера проекта).

Учет человеко-часов, фактически отработанных в проекте, обязан вести проектный менеджер. Отчет,, по отработанным часам в проекте должен быть одним из основных документов для стимулирования заказчиком участников проекта.

В компаниях, в которых используется отчетность сотрудников перед непосредственным начальством, рекомендуется ежемесячно осуществлять сверку отчетов сотрудников и отчетов проектных менеджеров. В любом случае, конечным первичным документом, используемым для учета затрат, является отчет менеджера проекта, утвержденный заказчиком.

На стадии пост-проектного аудита (анализа достижения целей и процесса реализации проекта) необходимо проанализировать весь процесс учета затрат по проекту и внести необходимые корректировки в данную процедуру. Обычно, описание процедуры учета затрат по проекту в отчете по пост-проектному аудиту является базовой при реализации последующих подобных проектах.

Организация корректного учета затрат по проектам является несложным управленческим инструментом. И вместе с тем, она позволяет корректно учитывать затраты не только по проектам, но и по текущей деятельности, что в конечном счете обеспечивает собственникам и топ-менеджерам компании качественную, адекватную и своевременную информацию для принятия решений.