+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как не превратить снижение цены в снижение прибыли

03.06.13г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы Авторы: Егор Егорушкин

В прошлом номере журнала «Финансовый директор» обосновывалось, что прибыль компании не формируется в недрах ее финансового подразделения, а представляет собой результат выполнения каждым из сотрудников компании своих должностных обязанностей. И соответственно, чтобы компания эту самую прибыль получала и увеличивала, каждому из работников необходимо обладать определенными знаниями в сфере управления финансами (и умением данные знания применять на практике).

Принимая определенное решение, сотрудник должен оценить, какое влияние на финансовый результат работы окажет это его решение. Для этого недостаточно только увидеть и просчитать ту пользу, которую получит компания от осуществления какого-либо действия. Практически всегда улучшение по одному из «фронтов» работы приводит к ухудшению на других «фронтах». И сотрудник должен смочь своевременно предсказать все побочные негативные эффекты, сравнить их с получаемой компанией дополнительной прибылью и только на основании данного полного анализа предпринимать конкретные действия.

С этого номера журнала мы будем выяснять, что должны знать о финансах компании отдельные ее подразделения и сотрудники, что­бы выстраивать свою деятельность максимально эффективно.

И начнем мы с самого, как представляется, важного для получения прибыли компании подразделения — отдела продаж. Как вы помните, в прошлый раз мы говорили о том, что единственным источником прибыли компании являются деньги, которые ее клиенты приносят в виде выручки. Сегодня мы попытаемся помочь вашему отделу продаж получить ответ на вопрос, есть ли смысл предоставлять клиентам скидку.

Эластичность спроса: теория и практика

Большинство из вас изучали микроэкономику и подтвердят следующее мое мнение. Когда знакомишься с этой дисциплиной — все так просто и понятно: «Максимальная прибыль компании достигается в точке, где предельная цена равняется предельным затратам». Разве есть в этом что-нибудь сложное? Относительно цен и скидок микроэкономика тоже дает простой и однозначный ответ: «Если спрос на товар эластичен, то цену нужно снижать. Если спрос не эластичен — повышать».

На всякий случай напомню для тех, кто подзабыл знания, полученные на университетской скамье. Эластичность спроса отвечает на вопрос, что изменяется быстрее при изменении цены — эта самая цена либо объем продаж. Если компания снижает цену на 5%, а продажи увеличивает на 10%, то объем продаж в этом случае изменяется быстрее, и тогда говорят об эластичном спросе. Если наоборот (например, снижает цену на 5%, а продажи увеличивает лишь на 2,5%), то спрос считается неэластичным.

Таким образом, чтобы ответить на вопрос, нужно ли давать скидку (то есть по сути снижать цену) или нет, необходимо ответить на простой вопрос: эластичен ли спрос на вашу продукцию (товары, работы, услуги).

Возвращаясь к микроэконо­мике… Так вот, изучаешь ее. Все просто, все понятно. И думаешь: «Если все так просто, то почему тогда каждый второй не миллионер? Или даже каждый первый?». А ответ очень простой…

Когда встаешь с университетской скамьи и устраиваешься на работу, то сразу возникает миллион и один вопрос. Как посчитать эту самую предельную цену? Как определить предельные затраты? И вообще, эластичен ли спрос на наш товар? И вот тут-то понимаешь, что одних знаний недостаточно. Необходимо еще и умение воплощать их на практике. То есть недостаточно знать, для чего нужны всякие предельные цены-затраты и эластичности спроса, — нужно еще уметь их считать.

Вот, например, эластичность спроса. В умных книжках и Интернете приведены многочисленные методы, как можно ее рассчитать (статистические наблюдения, ценовые эксперименты, анкетирование клиентов и т.д. и т.п.). Но честно вам скажу, основываясь на своем опыте, что на практике они не работают. Исключение составляет, пожалуй, грамотно проведенный ценовой эксперимент, но его реализация может весьма дорого обойтись компании. Откровенно говоря, самый лучший метод определения эластичности спроса — это экспертная оценка. То есть специалист, который хорошо разбирается в ситуации на вашем рынке, должен ответить на вопрос, на сколько вырастут продажи вашей компании, если вы снизите цену на…

И здесь вопрос: где найти такого эксперта?

Признаюсь, я никогда не умел планировать объем продаж. И когда я работал финансовым директором, и сейчас, когда занимаюсь многочисленными проектами по постановке систем планирования и бюджетирования, ответ на этот простой, казалось бы, вопрос (сколько составят продажи в плановом периоде?) является для меня абсолютным таинством. Как превратить потом объем продаж в величину затрат компании и ее прибыль, как на основании планового объема продаж выбрать наиболее эффективные схемы работы компании — все это решалось без проблем. Но как ответить на первый и основополагающий вопрос — этого я никогда не знал.

Но с недавнего времени я перестал переживать по этому поводу. Произошло это после того, как я пообщался с владельцем одного из крупнейших в Беларуси бизнесов по производству свадебных платьев. Он мне рассказал, как его бизнес зарождался в далеких 90-х годах.

Его жена шила несколько платьев. Мой знакомый садился с ними на поезд, ехал в Москву и там начинал обходить свадебные салоны, предлагая им эти платья. Если платья оказывались хороши­ми, их забирали в первом, максимум во втором салоне. А вот если платья были не очень, то моему знакомому приходилось целый день ездить по Москве на метро, пытаясь пристроить свой товар. «После трех-четырех поездок, — сказал он в разговоре со мной, — когда жена показывала мне еще только эскиз платья, мои ноги уже говорили мне, хорошее оно или плохое».

Эта замечательная история еще раз убедила меня в том, что планировать определенные моменты, связанные с работой компании, должны те люди, которые этим занимаются на практике. Невозможно, сидя на третьем этаже и глядя в компьютер, запланировать объем продаж. Для этого нужно хорошо знать свой товар, каждый день работать с клиентами и делать многое-многое другое.

Поэтому я уверен, что на вопрос, как поменяется ваш объем продаж при изменении цены, лучше всего сможете ответить только вы. Поэтому давайте установим сейчас точно такое же разграничение полномочий и ответственности, какое должно применяться в правильно выстроенной процедуре планирования.

Выручка растет и… снижается

Я не смогу в этой статье ответить на вопрос, давать ли вам скидку на ваш товар вашему клиенту. Здесь я помогу вам найти ответы на следующие два вопроса:

  • на сколько должна вырасти ваша выручка, если вы хотите предоставить скидку в определенном размере, чтобы компания как минимум ничего на этом не потеряла;
  • какую максимальную скидку вы можете предоставить при определенном увеличении объема продаж, чтобы это как минимум не снизило прибыль компании.

Я уверен, что, получив ответ на эти вопросы, вы, зная особенности вашего рынка, сможете принять безошибочное решение.

Итак, двинемся от простого к сложному: проиллюстрируем процесс принятия решения на двух условных примерах.

Пример 1

У компании есть клиент «А», который ежемесячно приобретает 1 000 единиц реализуемого ею товара по цене 90 долл. США за единицу. Компания желает простимулировать увеличение объемов реализации товара данному клиенту, предоставив ему скидку в 5%. Задача состоит в определении того, на сколько больше должен приобретать клиент, чтобы предоставление компанией скидки ему было целесообразно.

Пример 2

У компании есть клиент «А», который ежемесячно приобретает 1 000 единиц реализуемого ею товара по цене 90 долл. США за единицу. Клиент готов увеличить объем закупок до 1 500 единиц в месяц, однако только в том случае, если компания даст ему скидку. Задача заключается в выяснении того, какую максимальную скидку можно предоставить клиенту, чтобы компания на этом ничего не потеряла.

Для правильного ответа на поставленные вопросы нам нужно не только выявить положительное влияние на прибыль компании принятого нами решения, но и не забыть о негативном влиянии.

Что хорошего с точки зрения компании произойдет, если она даст «А» скидку? Очевидно, это приведет к увеличению продаж (в противном случае скидку давать уж точно не нужно). То есть компания получит дополнительную выручку от того, что реализует клиенту дополнительные единицы товара.

А что же в таком случае может быть негативного? Здесь все тоже очень просто. Мы реализуем клиенту определенный объем товаров, и он генерирует нам определенную выручку. Если мы с вами решим предоставить ему скидку, то очевидно, что мы снизим цену не только по тем товарам, которые продадим дополнительно, но и по тем товарам, которые он уже покупает сейчас.

То есть предоставление скидки принесет нам дополнительную выручку вследствие осуществления клиенту дополнительных продаж, но при этом произойдет снижение выручки по тем товарам, которые клиент приобретает у нас сейчас.

Наша задача очень проста: если сгенерированная дополнительно выручка превысит наши потери по существующему объему продаж, значит, скидку нужно дать. Если не превысит, то лучше сохранить меньший объем продаж, но по текущим ценам.

Как это просчитать? Давайте сначала разберем пошагово, а потом я дам «волшебную формулу».

Итак, вернемся к примеру 1. Сейчас мы продаем клиенту 1 000 единиц товара по цене 90 долл. США за единицу. Если мы дадим скидку в 5%, то, соответственно, цена реализации составит 85,5 долл. США. То есть на каждой единице товара мы будем терять 4,5 долл. США, а на всем объеме реализации — 4 500 долл. США (4,5*1 000).

Сколько нам нужно продать, чтобы компенсировать эти потери? Поскольку теперь мы продаем наш товар клиенту по 85,5 долл. США за единицу, очевидно, что дополнительно продать нам необходимо 53 штуки (4 500 / 85,5). Таким образом, чтобы предоставление скидки не привело к падению выручки компании, нужно, чтобы после предоставления скидки клиент начал приобретать не менее 1 053 единиц товара.

Если все это попытаться выразить формулой, то требуемый рост продаж для окупаемости предоставляемой скидки составит:

Требуемый прирост продаж = ((Размер предоставляемой скидки)/( 100 – Размер предоставляемой скидки))*100

Таким образом, если мы предоставляем клиенту скидку в размере 5%, то, чтобы объем нашей выручки не снизился, нам необходимо, чтобы объем продаж ему товаров вырос не менее чем на 5,3% (5 / (100 – 5) . 100).

В примере 2 логика рассуждений будет аналогичной. Клиент согласен приобретать у нас 1 500 единиц товара. По какой цене мы должны продавать наш товар, чтобы сохранить выручку на уровне 90 000? Правильно, по 60 долл. США.

Представим расчет максимального размера скидки, который мы можем дать при определенном росте объема продаж, в виде формулы:

Максимальный размер скидки = ((Ожидаемый прирост продаж)/(100 + Ожидаемый прирост продаж))*100

В примере 2 ожидаемый при­рост продаж товаров клиенту составит 50% ( (1 500 шт. новый объем продаж – 1 000 шт. текущий объем продаж) / 1 000 шт.). Максимальный размер скидки, таким образом, составит 33,3% (50 / (100 + 50)).

Уверен, что вам знакомы подобные расчеты — вы и сейчас наверняка просчитываете что-либо подобное. Самое страшное, если вы на этом и останавливаетесь.

Дело в том, что пока мы с вами говорим только про выручку компании. Но на выручке все не должно останавливаться! Выручка — это то простое, от чего мы сейчас двинемся с вами к сложному.

«Реальный» размер скидки

К сожалению, мой опыт работы с сотрудниками коммерческих блоков (продавцами, маркетологами и проч.) показывает, что зачастую именно выручка является для них конечным результатом работы.

Я веду несколько семинаров, предназначенных как раз таки для сотрудников коммерческих блоков. И практически всегда я на этих семинарах даю бизнес-симуляцию. Суть ее проста: есть рынок, на котором действуют три четыре аналогичные компании. Принимая определенные решения (цена на продукцию, затраты на рекламу, объем производства и др.), участники за определенное количество кварталов должны заработать большую прибыль, чем их конкуренты. По результатам также нужно рассматривать этот момент с точки зрения не объема выручки, а объема получаемой прибыли. При этом необходимо осознать, что, как ни странно это звучит, размер скидки, получаемой клиентом, и размер скидки, который дает компания, — это немного разные вещи. В конце каждого квартала участникам выдаются результаты работы их компании, а также предоставляется некоторая общая информация по рынку (цена и маркетинговая активность конкурентов, доли на рынке и проч.). Когда происходит «разбор полетов», я всегда первым делом выясняю, кто во время игры был нацелен не на получение максимальной прибыли, а на завоевание доли на рынке. И всегда от трети до половины участников честно признаются (и уверен, что некоторые из скромности об этом умалчивают), что в какой-то момент они напрочь забыли о прибыли — главной целью для них стало завоевание максимальной доли на рынке.

К сожалению, в реальной жизни часто происходит то же самое. Сбытовые подразделения не очень думают о прибыли, а сосредоточены только на объеме выручки.

Но мы с вами еще во время прошлой беседы выяснили: объем выручки не является целью работы компании. Можно объем выручки назвать красивыми словами «промежуточная цель», не более. На самом деле это инструмент для зарабатывания прибыли.

В связи с этим, когда мы оцениваем целесообразность предоставления скидки, нам точно так же нужно рассматривать этот момент с точки зрения не объема выручки, а объема получаемой прибыли. При этом необходимо осознать, что, как ни странно это звучит, размер скидки, получаемой клиентом, и размер скидки, который дает компания, - это немного разные вещи.

Клиент, которому предоставляется скидка, получает ее от той цены, которую он платит вам, то есть на самом деле скидка выражается для него в снижении цены вашего товара.

В то же время вы даете скидку не с цены, а с дохода, который зарабатываете. Цена, по которой вы реализуете товар клиенту, складывается из двух составляющих: ваших затрат на производство и реализацию данного товара (осуществление работ либо оказание услуг), к которым добавляется ваш доход. Снижая цену реализации, вы сокращаете объем получаемого дохода, тогда как ваши затраты в общем случае остаются неизменными. Ведь вы не говорите поставщику: «Мы с клиента взяли на 5% меньше, поэтому и вам заплатим меньше».

Разумеется, иногда предоставление скидки ведет к сокращению затрат. Это может быть в случае, если ваш поставщик также предоставляет вам скидку за объем закупок. Тогда, чем больше вы продадите клиенту, тем больше вы купите у поставщика и тем меньше (в расчете на единицу, естественно) вы ему заплатите. Также это может быть в случае, если величина ваших затрат зависит от цены реализации (в ситуации с комиссионными продавцов, которым вы платите процент от выручки, или уплатой налогов). Об этом мы поговорим ниже — сейчас нам важно понять, что, предоставляя клиенту скидку, мы с ним делимся нашим доходом, который по размеру меньше суммы, которую нам платит клиент. А значит, для нас реальный размер скидки намного больше, чем та величина, которую мы озвучиваем клиенту.

Так вот. Для того чтобы оценить целесообразность предоставления скидки с точки зрения получаемой компанией прибыли, нам нужно знать, каков этот «реальный» размер скидки для нас.

Ответ на этот вопрос может быть получен при помощи хорошо знакомого всем показателя рентабельности продаж. Напомню, рентабельность продаж считается как отношение дохода компании к величине ее выручки.

Немного усложним примеры 1 и 2, предположив, что мы с вами покупаем товар по цене 60 долл. США за единицу. Таким образом, доход, который мы получаем от реализации единицы товара, составит 30 долл. США, а его рентабельность продаж — 33,3% (30 долл. США доход / 90 долл. США цена).

На всякий случай уточню, что нам понадобится именно рентабельность продаж. Дело в том, что этот показатель в том или ином виде рассчитывается любой компанией, однако иногда он прини­мает вид так называемого коэффициента наценки, когда доход от реализации товара делится не на выручку, а на его себестоимость. В наших примерах коэффициент наценки будет равен 50% (30 долл. США доход / 60 долл. США покупная стоимость).

Если у нас есть коэффициент наценки 2, то мы без проблем мо­жем посчитать рентабельность продаж:

Рентабельность продаж = ((Коэффициент наценки)/(100 + Коэффициент наценки))*100

Как посчитать, какую именно скидку мы даем клиенту (а не какую он получает)? Воспользуемся следующей формулой

Размер скидки для компании = (Размер скидки для клиента)/( Рентабельность продаж / 100)

Таким образом, если мы как в примере 1 предполагаем дать клиенту скидку в размере 5% и при этом продаем ему товар с рентабельностью продаж, равной 33%, то фактический размер скидки для нас составит 15% (5% / 0,33). То есть мы можем говорить, что делимся с клиентом 15% нашего дохода.

Теперь оценим необходимый прирост продаж, который позволит нам компенсировать возникающие потери в нашем доходе. Здесь нам поможет формула 1, в которой размер скидки для клиента заменим на фактическую для нашей компании ее величину:

Требуемый прирост продаж = (Размер скидки для компании * 100)/( 100 – Размер скидки для компании)

В примере 1 нам необходимо, чтобы объем продаж клиенту вырос не менее чем на 17,6% (15% / (100 – 15%)). Только в этом случае предоставление компанией скидки клиенту не приведет к снижению получаемого ею дохода.

Что касается примера 2, то для выяснения максимально допустимой величины скидки необходимо полученный с помощью формулы 2 результат умножить на рентабельность продаж компании, то есть превратить прирост продаж в при­рост нашего дохода.

В результате мы будем пользоваться следующей формулой:

Максимальный размер скидки = ((Ожидаемый прирост продаж)/ 100 + Ожидаемый прирост продаж))* Рентабельность продаж

Таким образом, в примере 2 максимальный размер скидки, которую компания может предоста­вить своему клиенту, будет составлять 11,1% (50% прироста продаж / (100 + 50)* 33%).

Расчет показателя рентабельности продаж

Как видно, ничего сложного в процессе принятия решения о целесообразности предоставления клиенту скидки нет. Во всяком случае в той части, с которой обещал вам помочь я. Для того что­бы ответить на вопрос, на сколько должен вырасти объем продаж при предоставлении определенного объема скидки (либо же какую максимальную скидку компания может предоставить за определенный объем приобретаемого товара), нужно воспользоваться формула­ми 5 и 6. При этом главное помнить, что все-таки основной целью работы компании является не максимизация ее выручки, а увеличение ее прибыли, в связи с чем в применяемые практически повсеместно формулы был дополнительно введен показатель рентабельности продаж.

Самое, на мой взгляд, тяжелое — ответить на вопрос, вырастут ли продажи компании на требуемую величину после снижения цены (либо покажется ли привлекательным клиенту предлагаемый компанией объем скидки). Но, как отмечалось в начале статьи, на вопрос должен отвечать тот человек, который хорошо в нем разбирается. И я уверен, что ответ на него знаете именно вы.

Единственное, на чем хотелось бы еще акцентировать ваше внимание, — это коэффициенты рентабельности продаж и наценки. Несомненно, один из них вы рассчитываете и используете в своей работе. Между тем получить с помощью имеющихся у вас коэффициентов абсолютно правильный ответ вы, скорее всего, не сможете. Проблема заключается в том методе, который применяет ваша компания для расчета себестоимости произво­димых либо реализуемых товаров (работ, услуг).

Дело в том, что в Беларуси приняты два подхода к расчету себестоимости. Первый из них используют практически все торговые компании. Это когда под себестоимостью продаваемого товара понимаются затраты компании на его приобретение (то есть, опять-таки в большинстве случаев, уплачиваемая поставщику сумма, увеличенная на транспортные расходы и таможенные платежи). Ко второму подходу прибегают производственные компании — в расчет себестоимости товара они включают все затраты компании. Как бы там ни было, ни первый, ни второй подход не предоставят нам необходимую для расчетов информацию.

Еще немного усложним примеры 1 и 2. Предположим, работой с клиентом «А» занимается отдельный менеджер. И за реализацию 1 000 единиц товара, которые приобретает «А», он получает заработную плату в размере 700 долл. США, при этом данные 700 долл. США состоят из 250 долл. США оклада и комиссионных в размере 0,5% от выручки.

Согласно первому подходу к расчету себестоимости в себестоимость реализуемого нами товара зарплата менеджера входить не будет — данная себестоимость будет включать в себя лишь 60 долл. США, уплаченных компанией поставщику.

Согласно второму подходу зарплата менеджера должна быть включена в себестоимость товара. При этом если с комиссионным вознаграждением особых сложностей не возникает (так как менеджер получает 0,5% от выручки, то за каждый реализованный им товар по цене 90 долл. США компания выплачивает ему 0,45 долл. США), то для расчета величины оклада, который приходится на каждую реализованную единицу товара, нужно сумму оклада разделить на количество проданных штук, то есть на каждую единицу будет приходиться 0,25 долл. США (250 долл. США оклад / 1 000 реализованных единиц товара).

Таким образом, при втором подходе себестоимость единицы товара будет равняться 60,7 долл. США (60 долл. США цена закупки + + 0,45 долл. США комиссионные + + 0,25 долл. США оклад).

Почему это важно? Дело в том, что, когда принимается решение по скидкам, мы исходим из того, что каждая дополнительно реализованная единица товара будет приносить нам дополнительный доход, равный разнице между ценой данного товара и его себестоимостью. И именно этот дополнительно получаемый доход должен покрыть те потери, которые мы понесем в результате предоставления скидки.

Таким образом, первый подход говорит о том, что каждая дополнительная единица товара принесет компании 30 долл. США (90 долл. США цена – 60 долл. США себестоимость), а второй — 29,3 долл. США (90 долл. США цена – 60,7 долл. США себестоимость). Какой из ответов правильный? Ни тот, ни другой!

Почему ответ «30 долл. США» неправилен? При нем предполагается, что продажа дополнительной единицы товара потребует от нас дополнительных затрат только на ее приобретение — 60 долл. США. Но это неверно, ведь нам придется еще дополнительно заплатить менеджеру 0,45 долл. США.

Почему ответ «29,3 долл. США» неправильный? При таком ответе предполагается, что продажа дополнительной единицы товара потребует от нас не только приобрести ее за 60 долл. США, но и дополнительно заплатить менеджеру 0,7 долл. США. Но и это не так! Мы же не станем увеличивать менеджеру оклад (а вы помните, что 0,7 долл. США включает в себя и окладную, и переменную части зарплаты) — мы просто выплатим дополнительные комиссионные.

Правильным ответом будет «29,55 долл. США». Продажа дополнительной единицы товара потребует от нас приобрести его за 60 долл. США, а также выплатить менеджеру комиссионные в размере 0,45 долл. США.

Таким образом, чтобы правильно ответить, сколько нам принесут дополнительные продажи и смогут ли они покрыть возникшие в результате предоставления скидки потери, нам нужно в се­бестоимость товара включить только его покупную стоимость, а также комиссионные, выплачиваемые продавцу. Другими словами, включить только так на­зываемые переменные затраты — те из ваших расходов, которые увеличиваются вместе с ростом объемов продаж.

Это очень важный момент. В противном случае мы либо завышаем наши ожидания по дополнительным доходам (если используем первый подход) и тогда можем принять решение предоставить клиенту необоснованную скидку, в результате чего снизится получаемая компанией прибыль. Либо же мы, наоборот, занижаем наши ожидания, в результате чего можем отпугнуть клиента завышенными условиями.

Таким образом, для расчета показателя рентабельности продаж, необходимого для принятия правильного решения о предоставлении скидок, следует брать себестоимость товара, рассчитанную только по переменным затратам. В случае если ваш финансовый отдел предоставить такую информацию вам не может, вы вольны пойти следующим путем. Попросите в отделе расшифровку затрат, которые финансисты включают в себестоимость товара. И затем просто вычтите из себестоимости те затраты, которые являются постоянными (то есть те, которые не изменя­ются независимо от того, сколько вы продаете).

На сегодня это все, что я хотел вам рассказать. Надеюсь, статья поможет вам в принятии решений в работе с вашими клиентами — правильных решений, которые позволят увеличивать не только объем продаж вашему подразделению, но и прибыль компании в целом.

Разумеется, на практике эти расчеты могут оказаться несколько сложнее. Скажутся здесь и возможное снижение затрат при увеличении объемов продаж, и затраты, зависящие от цены реализации, и неравномерность изменения затрат при колебании объемов продаж. Но я уверен, что полученные сегодня инструменты позволят вам самостоятельно проводить корректные расчеты, которые подходят именно под ваши условия работы и структуру затрат.

В случае же, если вам будет необходима помощь, я с удовольствием ее окажу — мой электронный ящик - egorushkin@zis.by

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ