+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Как довезти до склада прибыль, а не убыток (часть 1)

08.07.13г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Финансы, Логистика Авторы: Егор Егорушкин

В прошлой статье журнала «Финансовый директор» говорилось о том, как отдел продаж компании должен принимать решение о предоставлении клиенту скидки, а также о том, какая информация может понадобиться отделу для принятия правильного решения. В этой статье Егор Егорушкин, руководитель направления «Финансы», бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», обсудит тему, которая касается непосредственно отдела закупок. Хотя на самом деле эта тема интересует практически все подразделения компании.

На практике у данного вопроса может быть тысяча и одна вариация, но в общем виде мы его сформулируем так: что для компании выгоднее — привезти условный товар из условного Китая по низкой цене, но при этом затратив кучу времени и денег на его доставку в Беларусь, либо же приобрести похожий (а иногда и аналогичный) товар где-нибудь в условной Германии, заплатить намного больше, но при этом сэкономить кучу времени и денег на доставке?

Знакомая задача, не правда ли?

Больше и быстрее

Если вы помните, то во вводной статье к циклу «Кто на самом деле продвигает компанию к прибыли?» говорилось о том, что у компании есть всего лишь три пути к повышению собственной финансовой эффективности, причем два из них формулируются следующим образом, а именно компании надо зарабатывать на каждой продаже как можно:

  • больше, то есть стремиться к максимальной разнице между ценой и себестоимостью (стоимостью приобретения);
  • быстрее, то есть стремиться к тому, чтобы максимально быстро «монетизировать» получаемую прибыль.

Почему два этих фактора важны именно в совокупности, а не каждый из них в отдельности?

Очевидно, что на товаре, который мы привезем из условного Китая, мы заработаем больше. Но на товаре, который мы будем доставлять из условной Германии, мы заработаем пусть и меньше, но быстрее.

Таким образом, пока у нас товар будет двигаться по «Великому шелковому пути» из Китая в Беларусь, мы, вполне вероятно, можем из Германии товар привезти, продать, еще раз привезти и еще раз продать. И, может быть, сделаем так еще несколько раз. И пусть на каждой сделке купли-продажи мы заработаем меньше. Но пока наш высокоприбыльный товар движется к нам черепашьим темпом, мы это «меньше», подчеркну, заработаем несколько раз. И, возможно, несколько этих «меньше» в итоге составят величину большую, чем принесет нам продажа китайского товара.

На вопрос, так это или нет, нам и предстоит ответить.

Две альтернативы

Рассмотрим эту ситуацию пусть и на условном, но более конкретном примере, чем тот, которым оперируем сейчас.

Пример

Компания «А» рассматривает два альтернативных канала поставки товара 1:

  • первый вариант предполагает производство товара на фабрике в Китае и последующую его поставку в Беларусь. При этом отпускная стоимость завода-изготовителя составит 6 долл. США за единицу товара. При выборе компанией данного варианта стоимость доставки 1 тыс. товара 1 до склада компании в Минске составит 3 600 долл. США;
  • согласно второму варианту товар 1 будет куплен на оптовой базе в Германии. В данном случае его отпускная стоимость составит 13,5 долл. США за единицу, а доставка до склада в Минске обойдется «А» в 1 500 долл. США.

При ввозе товара на территорию Республики Беларусь «А» уплатит таможенную пошлину в размере 15% (для простоты расчета давайте забудем про всякие сборы за таможенное оформление, а также про деление транспорта на «до и после границы»), а также налог на добавленную стоимость (далее — НДС) в размере 20%. Разгрузкой поступающего на склад «А» товара занимаются два грузчика, каждому из которых выплачивается ежемесячный оклад в размере 500 долл. США. Реализовываться товар 1 будет по 25 долл. США за единицу (с учетом НДС), при этом менеджеру по продажам, занимающемуся данной товарной группой, «А» платит ежемесячный оклад в размере 200 долл. США, а также комиссионные в размере 5% от выручки. Для того чтобы понять, какой из двух указанных вариантов для «А» выгоднее, нужно ответить на два подвопроса:

  • какую прибыль «А» будет зарабатывать при продаже товара, приобретенного по каждому из возможных каналов поставки?
  • насколько быстро «А» будет зарабатывать эту прибыль?

Отвечать на первый вопрос подробно не будем, поскольку вся информация о расчете себестоимости и рентабельности продаж была изложена в прошлом номере журнала. Сейчас же просто вспомним, для чего нам нужны эти данные. Итак, нам нужно знать, не окажется ли так, что доходы, которые мы зарабатываем с каждой последующей осуществляемой поставки из Германии (которые делаются, пока товар едет из Китая), в своей совокупности перекроют тот доход, который мы получим, когда наконец-то дождемся нашего товара-путешественника из долгого странствия из Китая.

Для ответа необходимо определить, сколько мы зарабатываем с каждой поставки и сколько на ее осуществление тратим. Со «сколько мы зарабатываем» все более или менее понятно. Это будет выручка от реализации привезенного товара. А вот сколько мы тратим? Здесь все сложнее. Как рассказывалось в прошлый раз, на практике используются два подхода к определению себестоимости товара. Напомню их вкратце.

При первом из них, используемом практически всеми торговыми компаниями, под себестоимостью понимается только покупная стоимость товара, в которую в общем случае включаются: инвойсовая стоимость, транспортные расходы, таможенные платежи и уплачиваемый на границе НДС (в том случае, конечно, если компания ведет учет с учетом НДС — мы с вами будем говорить именно про этот случай).

Согласно второму подходу, используемому практически всеми производственными компаниями, в себестоимость товара включаются абсолютно все расходы компании. То есть в нашем примере сюда добавятся заработная плата и грузчиков, и менеджера по продаже. При этом в случае (а на практике, конечно, так оно и будет), если те же грузчики занимаются разгрузкой не только товара 1, а менеджер по продажам также продает не только его, будут применены специальные подходы к распределению данных затрат на товар 1.

Сегодня не будем долго заниматься расчетами, иллюстрирующими некорректность применения каждого из двух данных методов. Если желание посчитать все-таки есть, то адресую вас к предыдущему номеру журнала.

Просто пробежимся быстро. Первый подход говорит нам о том, что если мы захотим привезти из той же Германии вторую партию товара 1, то нам придется потратить деньги только на оплату поставщику, транспортной компании и таможенные платежи в бюджет. Что не совсем верно, так как мы вынуждены будем еще и дополнительно заплатить комиссионные менеджеру по продажам, который этот товар продаст. То есть в данном случае мы несколько завышаем наши ожидания от доходности каждой дополнительной «немецкой» поставки. В результате канал поставки из Европы может показаться более привлекательным, тогда как на самом деле это не так.

Во втором случае наоборот. Мы говорим о том, что если привезем дополнительную партию товара, то нам придется потратить дополнительные деньги на зарплату наших сотрудников, занимающихся погрузкой-разгрузкой. Но и это не так! Они же получают оклад, сколько бы машин ни разгрузили. В результате мы «занижаем» доходность поставок товара из Германии, делая данный канал менее привлекательным для себя, чем он есть на самом деле.

Что же нужно сделать, чтобы не искажать реальную картину? Посчитать себестоимость каждого из каналов поставки только по переменным затратам. То есть по тем из наших затрат, величина которых зависит от того, сколько поставок мы осуществляем и сколько товаров в каждой из них везем.

Во всех конкретных случаях деление затрат на постоянные и переменные уникально. Это зависит и от условий работы с поставщиками — транспортными компаниями — промежуточными логистическими центрами. И от того, насколько загружен используемый нами для поставок транспорт. И многого другого.

Выделим переменные затраты в нашем конкретном случае, тем самым выяснив, на что будем тратить денег больше, если станем осуществлять не одну, а, например, две поставки в месяц. Это будут:

  • инвойсовая стоимость товара;
  • транспортные расходы;
  • расходы на уплату таможенных пошлин и НДС на таможне.

Все эти составляющие вам хорошо известны. Но никогда не забывайте о том, что поставка товара на склад компании — не конечная цель работы компании. Во всяком случае если мы говорим про компанию в целом, а не про ее конкретное подразделение. Конечная цель — получить от покупателей деньги за поставленный товар. А значит, если мы хотим посчитать прибыльность определенного канала поставки, нам необходимо учесть и затраты, возникающие уже после поступления товара на склад.

Это очень важный момент. И, к сожалению, очень многие о нем забывают. Но ведь если мы, пока товар едет из Китая, осуществим, к примеру, три поставки из Германии, то нам в три раза больше придется заплатить не только поставщику и таможне, но и переменной заработной платы продавцам, и налогов, связанных с реализацией товара, и (не в нашем примере, а в вашей деятельности) очень много всего другого!

Итак, кроме указанных выше расходов, для определения себестоимости необходимо дополнительно учесть:

  • комиссионные, выплачиваемые менеджеру по продажам за продажу товара;
  • НДС, уплачиваемый при реализации товара. Посчитаем прибыльность каждого из каналов поставки. При этом мы получим аналогичный результат, если будем считать себестоимость и для всего объема поставки (1 000 единиц), и для одной единицы товара. Для большей наглядности данных выполним расчет прибыльности единицы товара.

Результаты расчетов приведены в таблице.

Как видно, поставка товара 1 из Китая приносит «А» прибыль, которая практически в четыре раза больше, чем прибыль от поставки аналогичного товара из Германии.

Однако, как уже отмечалось, для принятия правильного решения этой информации недостаточно. Необходимо еще понять, насколько быстро компания данную прибыль получает.

Цикл и его протяженность

Думаю, вы уже догадываетесь, что для ответа на данный вопрос нам никак не обойтись без операционного цикла. Напомню, что это такое.

Согласно общепринятому определению операционный цикл (далее — ОЦ) — это количество дней, которое проходит с момента поступления сырья и материалов (товаров) на склад компании до получения от покупателей денег за продукцию, произведенную из этих сырья и материалов (за реализованные товары).

Не могу целиком согласиться с тем, что ОЦ начинается с момента поступления сырья либо товаров на склад компании. Скорее всего, такое определение ОЦ дали финансовые сотрудники, привыкшие работать с отчетностью компании. А в нашем белорусском бухгалтерском учете так сложилось, что поставить сырье либо товар на баланс можно лишь в соответствии с датой накладной (либо грузовой таможенной декларации).

На мой взгляд, начинать считать ОЦ нужно куда как раньше: с момента размещения заказа у поставщика. Согласитесь, с момента, когда мы разместили заказ, и до момента, когда мы его оприходовали на складе, происходит очень много всего интересного, что имеет непосредственное отношение к деятельности компании.

И, кстати говоря, момент, с которого мы начнем считать (будет ли это размещение заказа, его изготовление, погрузка товара на транспортное средство, таможенная очистка, поступление на склад и проч.), в конечном итоге окажется абсолютно неважным, поскольку результат мы получим один и тот же.

Вместе с тем для управления компанией очень важно знать и о том, сколько времени занимают отдельные процессы до поступления товара на склад компании. К тому же накладная и грузовая таможенная декларация — те вещи, на которые ориентируется бухучет. Мы же с вами управляем компанией по данным не бухгалтерского, а управленческого учета. И здесь я с уверенностью могу сказать: вы начинаете учитывать товар не с момента его поступления на склад! И даже если вы не отражаете момент размещения заказа, не отслеживаете его изготовление в вашей корпоративной информационной системе, то наверняка у вашего отдела логистики есть куча каких-нибудь вспомогательных экселевских файлов, где вся эта информация учитывается.

Так вот, ОЦ покажет нам (забудем пока про сырье, ведь в нашем примере «А» имеет дело только с товарами), сколько дней проходит с того момента, как мы разместили заказ на товары у поставщика, до того момента, как мы получили от покупателей деньги за эти товары.

И это именно то, что нас интересует! Ведь, как я постоянно напоминаю, процесс продажи завершается именно тогда, когда мы получаем от покупателя деньги. Именно в этот момент мы монетизируем прибыль, которую заработали на продаже товара.

Не буду утомлять вас длинным разбором того, как правильно считать протяженность ОЦ. К тому же «Финансовый директор» уже размещал достаточно большой материал на эту тему, посвященный разработанной мною методологии расчета показателей оборачиваемости.

Напомню лишь несколько ключевых моментов.

Прежде всего, нужно забыть том, что можно взять и посчитать ОЦ целиком. Как рекомендуют делать это в некоторых умных книжках, «возьмите величину ваших оборотных активов, поделите на выручку и т.п.».

Поделить одно на второе можно, но вы получите цифру, которая не будет иметь никакого отношения к вашему бизнесу.

Дело в том, что для любого бизнеса существует определенная сезонность, выраженная для всех поразному. Предположим, мы занимаемся производством, при этом непосредственно производственный процесс занимает два месяца. И если вот прямо сейчас, то есть в мае, начинается сезон, то как вы думаете, когда нам нужно увеличивать закупку сырья? В мае ли? Конечно нет! Если мы хотим в мае продать больше, значит, нам нужно больше произвести, а так как процесс производства у нас занимает два месяца, то и сырья больше нам нужно закупать уже в феврале, чтобы в марте — апреле увеличивать производство, а в мае — продажи.

И что же тогда мы увидим в отчетности за этот самый февраль? Остатки сырья у нас вырастут, правильно? Но вырастет ли наша выручка? Конечно нет, ведь эти возросшие объемы сырья обеспечат рост продаж в мае. В результате что произойдет с нашими показателями оборачиваемости? Правильно — они очень сильно ухудшатся.

В сезон ситуация будет обратной. Продажи будут высокими, а остатки сырья совсем небольшими, поскольку мы сейчас производим то, что будем продавать не в пиковые месяцы. В результате показатели оборачиваемости серьезно вырастут.

Из-за этой ситуации, при которой традиционный подход говорит нам «Плохо!» там, где все хорошо, и говорит «Отлично!» там, где все ужасно, очень многие руководители не обращают особого внимания на протяженность ОЦ. Притом что информация эта очень и очень важна.

На самом деле рассчитать объективное значение протяженности ОЦ можно. И сделать это не так уж сложно.

Для начала необходимо разбить ОЦ на отдельные составляющие, протяженность во времени которых мы хотим знать и контролировать.

Вернемся к примеру и посмотрим, из каких составляющих будет складываться наш ОЦ.

Очевидно, что в цикле «А» можно выделить следующие составляющие:

  • изготовление заказа (либо его комплектация, если мы говорим про поставки с немецкой оптовой базы);
  • доставка товара в Беларусь;
  • хранение товара на складе компании до момента его реализации;
  • расчет клиентов с «А».

Детализация здесь может быть сколь угодно подробной — она зависит от того, насколько глубоко вы хотите контролировать ваш ОЦ и управлять им. Так, ту же доставку мы можем разделить на:

  • доставку товара до судна;
  • погрузку на судно;
  • транспортировку на судне;
  • разгрузку с судна;
  • хранение в порту и т.п.

Здесь все зависит от потребностей компании. Но в том конкретном вопросе, которому посвящена наша статья, излишняя детализация не требуется. Откровенного говоря, нас будет интересовать ОЦ целиком, в связи с чем мы и остановились на первом уровне детализации.

На примере дебиторки

После того как выделены составляющие ОЦ, необходимо посчитать протяженность каждого из них.

Где-то можно сделать это экспертным путем, то есть сказать: «Вот этот процесс занимает столько-то времени». Например, вы можете с большой долей уверенности сказать, сколько к вам будет ехать товар из Китая, а сколько — из Германии.

Где-то необходимо будет произвести расчеты, чтобы определить, сколько же это на самом деле занимает времени. Настоятельно рекомендую делать такого рода расчеты всегда — даже для того чтобы подкрепить экспертное мнение. Зачастую на практике просто удивляешься, насколько фактические данные расходятся с «кажущимися». Особенно это касается таких вопросов, как изготовление заказа, хранение товара на складе компании. Руководитель отдела закупок бьет себя в грудь, доказывая: «Даже если что-нибудь пойдет не так, то на этой фабрике через две недели все будет готово!». А начинаешь считать — и видишь, что если хотя бы через полтора месяца товар двинется в Беларусь, то можно говорить о том, что компании повезло.

Тем более что и технология расчета здесь совсем не сложная.

Попробую проиллюстрировать методологию расчета показателей оборачиваемости на примере оборачиваемости дебиторской задолженности, поскольку мне кажется, что это — наиболее далекая от вас тема.

Согласно общепринятому подходу для того, чтобы рассчитать протяженность периода оборота дебиторской задолженности, необходимо воспользоваться формулой 1:

Период оборота дебиторской задолженности = (Средняя задолженность покупателей за период
/ Выручка за период)* Количество дней в периоде.

На мой взгляд, формула 1 не совсем верна, поскольку в ней также сопоставляются несопоставимые показатели, как было описано выше.

Представьте, что вы работаете с отсрочкой. И опять-таки у вас есть сезонность. И вот сезон закончился. Какая выручка у вас будет в этом месяце? Правильно — мизерная. А дебиторка? Правильно — большая. Поскольку вам должны будут за прошлый месяц, когда у вас был сезон.

То есть мы сравниваем несопоставимые показатели: выручку берем за один конкретный месяц, а в дебиторскую задолженность включаем выручку и за этот месяц, и за предыдущий, и, может быть, даже не только за них.

Как от этой несопоставимости можно уйти?

Вспомните про сезонность и поставки сырья. Если мы все делаем вовремя и закупаем сырье под рост объемов производства, то что у нас должно вырасти в феврале? Выручка? Нет! Выручка вырастет через два месяца, когда будет произведена продукция из приобретенного сырья. Но в этом месяце, наверное, у нас должна вырасти передача сырья в производство, правильно? Если мы сырье купили не просто так, а под возросшие потребности производства.

Если сезон закончился и в связи с этим у нас большая дебиторка, то что вырастет в следующем месяце? Наша выручка? Нет, сезон же закончен. Наверное, должны увеличиться поступления денежных средств от покупателей, поскольку они начнут расплачиваться за закупки в сезон.

Таким образом, на мой взгляд, нельзя взять и использовать во всех показателях оборачиваемости один «универсальный» показатель (выручку) или два (выручку и себестоимость, как написано в очень умных книжках). При расчете продолжительности отдельных составляющих ОЦ необходимо в каждом случае определять индивидуально используемые в формуле показатели.

Продолжение следует...

Источник: Журнал "Финансовый директор"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ