+375 (17) 323-66-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Эффективная работа под «мотивы розницы»

13.06.11г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Ритейл, Управление персоналом Авторы: Ирина Сотникова

Тема мотивации никогда не утратит актуальности и не превратиться в профессиональный раритет. Напротив интерес к ней только растет.

Как сделать так, чтобы те, кто готов покупать, делали это именно в вашем магазине? Конечно, на конкурентоспособность влияет много факторов: «раскрученность» бренда, месторасположение магазина, качество и цены товара, грамотная выкладка, качество обслуживания и многое другое. Однако, чем выше конкуренция, тем больше зависимость продаж от работы продавца. 

Как же замотивировать продавцов, чтобы они работали, а не просто присутствовали в магазине. Вспомним, что же такое мотивация.

Мотивация — это то, что нами движет, что заставляет утром вставать с кровати, идти на работу, делать над собой усилия. Кто-то делает это из интереса, кто-то ради карьерного роста, кто-то из-за возможности общения, кто-то ради получения опыта, и почти всегда ради денег.

Казалось бы, решение простое: давайте назначим «%» от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Логика безупречна, однако в действительности она подходит для людей предпринимательского склада, которые смогут сами выстроить мостик между возможностью заработать «%» и тем, что они должны для этого сделать, какую модель продаж выстроить. Для тех, кто понимает, что знать свой товар и уметь выгодно сравнивать его с товаром конкурентов, владеть техникой продаж, понимать, когда и к кому следует подойти, уметь гасить негативные эмоции покупателей. Знать правила выкладки и соблюдать их, понимать, как внешний вид продавца влияет на продажу и уметь выглядеть наилучшим образом, излучать доброжелательность и уметь разруливать конфликтные ситуации — все это в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине именно такие мастера, то действительно дайте им % от объема и вовремя подвозите товар. Дело пойдет, однако, даже при таком звездном составе могут возникнуть несколько проблем:

  1. В первую очередь будет продаваться тот ассортимент, который продается легче. И задержки в поставках хорошо ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.
  2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется «%», зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. И обычно, в феврале люди уже не очень помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы на доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны на относительно низких доходах, какие в основном имеют место в рознице.
  3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы каждого продавца и соответственно индивидуальный процент часто невозможен.
  4. У каждого человека есть свой уровень «достаточности», выше которого он не готов прикладывать дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет совпадать с потребностями всего магазина.
  5. Не будем забывать, что выше перечисленными характеристиками талантливых от рождения продавцов в лучшем случае будут обладать несколько личностей, а всех остальных сотрудников надо будет обучать, создавать для них стандарты и правила работы с товаром и покупателем, поведения в нестандартных ситуациях, внешнего вида и придумывать систему стимулов, чтобы они это выполняли, потому что для них связь между всеми этими отдельными элементами продаж и конечным результатом — покупкой, может выглядеть совершенно неочевидной.

Итак, как бы не хотелось, но совсем простой системы мотивации для продавцов у нас, скорее всего, не получится, придется ее усложнить некоторыми дополнительными элементами, которые будут призваны расставить необходимые акценты и стимулировать точно на промежуточные и конечные результаты, которые необходимы вашему магазину.

Традиционно мы выделяем 2 основных блока в стимулировании продавцов:

  • стимулирование качественного процесса продаж
  • стимулирование результатов

Важно и то и другое, поскольку процесс создает основу результата. Для обеспечения качества процесса обычно разрабатываются стандарты обслуживания, в которых четко описываются оптимальные действия продавцов в различных ситуациях, требования к знаниям товара, внешнего вида. Каждый продавец проходит обучение по стандартам и оценку, как непосредственным руководителем или внутренним тренером, так и методом таинственного покупателя. На основании такой оценки имеет смысл регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Обеспечивая тем самым долгосрочное стимулирование качества процесса продаж, когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

С точки зрения стимулирования результата, имеет смысл вводить понятие плана, который выше в пиковые месяцы года, ниже в периоды спада спроса. При этом выполнение плана круглый год требует определенных усилий, кроме того в нем имеет смысл учитывать отдельно различные товарные группы, с разными весовыми значениями, чтобы иметь возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить как общий на магазин, секцию, смену, так и индивидуальный. Так же могут использоваться различные подходы к определению уровня плана. Например, план выставляется на уровне среднестатистической нормы продаж и тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана. То есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана, и чем их больше, тем выше премия. Другой вариант, план выставляется на уровне необходимого, но трудно достижимого результата, тогда премия начинает выплачиваться даже при неполном выполнении плана, а, например, при достижении планки в 80%. При этом при выполнении плана в 100%, осуществляется дополнительная стимулирующая выплата, за достижение.

Основная трудность с которой при этом сталкиваются руководители розницы, это собственно определение понятия плана. Очевидно, что магазин, где давно поставлен управленческий учет, ведется анализ продаж предыдущих периодов, накапливается статистика, к этому подготовлен намного лучше, чем предприятие, не имеющее такой информации. Ну и конечно сложно работать с планами в ситуации неразберихи в экономике, наподобие того, что происходит у нас последние 2 месяца. Однако давайте будем помнить, что основная масса предприятий покидает рынок не в период кризиса, а на этапе выхода из него. Поэтому уже сейчас рознице следует готовиться к тому, что будет происходить, когда наступит некоторая стабилизация и ясность. И когда как не сейчас, наиболее выгодно потратить обесценивающиеся белорусские рубли на обучение и развитие продавцов, разработку стандартов, мотивации и другие полезные вещи, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности вашей розницы. 

Источник: журнал "Директор магазина"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
ещё комментарии
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ