+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Что такое “HRM 4 x 4” и в чём состоит “вездеходность” HRM? Часть 2

16.03.17г.
Рубрика: Бизнес-образование Направление: Управление персоналом Авторы: Александр Мудрик

Предлагаем вам прочитать продолжение статьи директора Бизнес-школы «Здесь и Сейчас» Александра Мудрика, в которой он рассказывает, как руководителю оценить работу HR-отдела и понять, где HR-специалист просто имитирует «бурную деятельность», которая не приносит компании дополнительных дивидендов, а где ведется действительно эффективная работа. 

Начало статьи читайте здесь >>

Задача повышения результативности персонала (HR-задача №3).

Конечно же, лояльность и мотивация персонала оказывают мощнейшее влияние на результат деятельности сотрудников, но одни только слова и деньги результативность не поднимут, нужны глубинные составляющие, основой которых является уровень профессионализма и компетенции сотрудников. Именно поэтому, для решения HR-задачи №3 предназначены четыре HR-функции: оценка и аттестация персонала; обучение и развитие персонала; эффективная материальная и нематериальная мотивация персонала; корпоративная культура в компании. Так же, как и при рассмотрении решения предыдущих задач, рассмотрим только те HR-функции, которые наиболее актуальны и действенны в условиях экономического кризиса.

Возможность повышать свою квалификацию и получать новые знания и навыки внутри компании очень важный способ мотивации персонала на высокую результативность в работе. Этот способ имеет целый ряд преимуществ: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично), а значит, материальные затраты сотрудника минимальны. И, наконец – повышается лояльность сотрудника к компании (которая не просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие своего сотрудника).

А в чем же польза для самой компании? Можно долго рассуждать о том, что компания заинтересована в квалифицированных кадрах и формирующийся в компании кадровый резерв – это ее будущее, но все гораздо проще. Компании нужны результаты. Результаты дают специалисты. Специалистами иногда рождаются, но чаще – становятся.

По сему – либо берем специалистов со стороны, либо взращиваем сами. Очевидно, что такой способ мотивации повлечет за собой затраты для компании, но если в компании есть Учебный Центр, то такие затраты будут гораздо ниже, чем при привлечении внешних тренеров и тьютеров. Если же Учебного Центра в компании нет, то задача службы персонала – собрать потребности, сформировать программу обучения и привлечь внешних преподавателей.

Кроме того, возможна частичная оплата обучения сотрудниками (что, надо сказать, способствует мотивации сотрудников на обучение). В итоге, компания опять-таки убьет двух зайцев: повысит квалификацию сотрудников, а значит, повысит их эффективность и результативность работы, а во-вторых, - повысит лояльность сотрудников к компании.

Для того, чтобы обучение было эффективно, необходимо выявить потребность сотрудников. Кроме того, нужно оценить насколько затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения.
Однако, потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями компании, поэтому при формировании программы обучения необходимо четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник – действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как бы дорого оно ни стоило) пойдет «псу под хвост», а значит, затраты компании не окупятся. И, наконец, - развитие предполагает рост.

По вертикали или по горизонтали, не важно, главное, - нужно быть готовым к тому, что получая новые знания и навыки, сотрудник повышает свой «вес» в компании. И если компания не готова «продвигать» сотрудника по служебной лестнице, то очень скоро его лояльность «сойдет на нет» и сотрудник покинет компанию. Таким образом, развивая персонал, следует помнить – Знание - это орудие, а не цель. Сотрудник, владеющий знаниями, - вооружен, а значит, готов действовать.

Персонал нужно обучать новым методам и способам работы. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

  • Умение вдохновлять людей
  • Умение мотивировать
  • Умение грамотно увольнять
  • Умение быстро учиться и перестраиваться
  • Навыки ведения переговоров и управления конфликтом
  • Навыки быстрого обучения людей на рабочем месте.
  • Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности
  • Навыки управления стрессом.

Многие ли менеджеры обладают данными компетенциями? Уверен, что немногие, надо учить. А как это делать в ситуации ограниченных ресурсов? Главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно. Если в компании нет денег на системные тренинговые курсы, проведите хотя бы один качественный корпоративный тренинг «Обучение на рабочем месте», а потом жестко требуйте применение полученных знаний на практике. Развитие сотрудников должно быть вменено руководителям, как их важнейшая обязанность.

Если вы считаете, что тренинги слишком дорогое удовольствие, это неправда. По сравнению с прошлым годом стоимость корпоративных тренингов упала на 20—50%. Ряд компаний в настоящее время делит бремя обучения со своими сотрудниками. Например, 50% стоимости тренинга покрывает компания, 50% — сотрудники. Есть примеры компаний, где всю стоимость обучения перекладывают на сотрудников, но не считаю такой поход правильным (мотивация к обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальна).

Тем не менее, сам факт, что компания все равно занимается обучением и выбирает для обучения именно нас (значит не уволят), играет роль мощного мотиватора.

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это – серьезный риск.

Очень мощным толчком повышения результативности и мотивации персонала при минимальных затратах в условиях дефицита финансирования является организация различных конкурсов на звание лучших, а также внутреннее соревнование. В данном случае руководство компании добивается сразу двух положительных моментов - сотрудники довольны и готовы к новым свершениям, а затраты минимальны. Главное правило – сотрудники должны четко сознавать, - они тоже могут быть лучшими (на его месте должен быть я!), а значит, при должных усилиях и достойных результатах «минуту славы» можно заслужить. Здесь очень важно довести до сотрудников идею соревнования, правила и критерии оценки должны быть понятны всем. Наглядность отражения результатов соревнования, - старая добрая «доска почета» с фотографиями и кратким описанием достижений, - ничего лучшего еще не придумали. И наконец, кроме неизмеримого признания, необходимо дать сотруднику то, что можно «потрогать руками», - это может быть грамота в рамке или подарочный сертификат небольшого номинала. Это то, что останется сотруднику на память о своем успехе и будет должным образом стимулировать на дальнейшие свершения. В конце концов, будет, что повесить над рабочим столом и предъявить родным. Среди недостатков таких антикризисных мер повышения результативности и мотивации персонала, можно отметить то, что: во-первых, найдутся сотрудники, для которых такой способ мотивации будет неэффективен (в силу различных причин – острая потребность именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и наконец, просто пресыщенность такого рода стимуляцией); во-вторых, зачастую, критерии оценки результатов работы сотрудников необъективны или мало проработаны, что влечет за собой непонимание кого, за что и почему награждают. Таким образом, при должной организации и грамотном определении критериев оценки, такой способ мотивации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в условиях кризиса, малозатратным. 

Каким бы странным на первый взгляд это не казалось, но в кризис возрастает роль нематериальной мотивации персонала.  На самом деле все просто — признание руководством значимости сотрудника повышает его стремление трудиться лучше. Каждому приятно получить положительную оценку своих усилий, даже в виде старых подзабытых методов поощрения: благодарностей в трудовой книжке, грамот, статей в корпоративном издании, фотографий на стенде, подарочных сертификатов.

 

Задача оптимизации затрат на персонал (HR-задача №4).

Эта задача, пожалуй, является одной из самых деликатных и, в то же самое время, самой конфликтной для всех руководителей и, особенно, для HR-специалистов. Как и все предыдущие задачи, эта задача также решается с помощью четырёх базовых HR-функций: оптимизация численности персонала; оптимизация затрат на персонал; передача части HR-функций линейным менеджерам; передача части HR-функций на аутсорсинг и автоматизация.

Тема сокращения персонала активно обсуждается в СМИ, как основной способ стабилизации компании в кризисе. Действительно, в условиях кризиса компаниям приходится заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра. Она хоть и не очень гуманна, но во многом верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать, без кого он сможет работать дальше. Как правило «под нож» идет разного рода вспомогательный персонал. Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много.

Возникает вопрос, а кого же и как тогда сокращать? Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

При оптимизации численности персонала и, как следствие, минимизации затрат на персонал, наиболее правильным и взвешенным подходом к реализации, являются: оптимизация бизнес-процессов компании, и реинжиниринг и приведение организационно-штатной структуры компании к оптимальной, с точки зрения оптимальности основных бизнес-процессов.

 

Как можно было заметить, при имеющихся 4-ёх базовых HR-задачах, обеспечивающих реализацию HR-целей, каждая из HR-задач решается с помощью своих 4-ёх HR-функций, т.е. весь HRM-функционал может быть описан и обеспечен формулой: 4 x 4, т.е. 4 HR-задачи по 4 HR-функции в каждой.

Сделаем небольшую ремарку. Формула 4 х 4 – это колёсная формула для внедорожников/вездеходов, когда все 4 колеса автомобиля являются ведущими. Такая формула обеспечивает повышенную проходимость по бездорожью и комфорт на асфальте…

Применительно к HRM, это означает, что для каждой HR-задачи из четырёх, есть 4 своих базовых функции, т.е. всего 16 HR-функций для всего HR-функционала. Причём, повторюсь в очередной раз, что все 4 HR-задачи и обеспечивающие их 16 HR-функций, являются обязательными при создании эффективно функционирующей системы управления персоналом любой компании, вне зависимости от наличия кризиса, вне зависимости от масштаба, оборота и численности персонала компании и её отраслевой принадлежности. А это значит, что авторская (Мудрик А.В.) концепция HRM 4х4 одинаково эффективно работает при любых условиях, для любых компаний, т.е. представляет из себя реальный HR-вездеход, который одинаково эффективен в движении к базовым HR-целям, обеспечивающим решение стратегических целей компании.

Именно поэтому и имеет такое название «Учебная Программа HR-вездеход», на которой будет детально рассмотрена авторская концепция HRM 4x4, которая имеет множественный опыт практической реализации в различных компаниях при построении высокоэффективных систем управления персоналом. В рамках этой Учебной Программы будут рассмотрены:

2 Базовые HR-цели и их содержание;

4 Базовые HR-задачи, обеспечивающие достижение HR-целей

16 Базовых HR-функций, обеспечивающих решение HR-задач

Для каждой из 16 HR-функций будут определены по одному показателю эффективности, каждый из которых максимально полно характеризует качество выполнения, соответствующей ему HR-функции

На основе 16 показателей эффективности HR-функций, будут определены в единственном числе индивидуальные показатели эффективности решения каждой из 4-х базовых HR-задач.

На основе показателей эффективности HR-задач, будут определены 2 показателя эффективности достижения двух базовых HR-целей

И, как логичное продолжение, апофеозом всего этого, будет определён один интегрированный показатель эффективности функционирования HRM-функционала компании, позволяющий объективно и однозначно оценивать работу HR-службы компании.

Кроме всего этого, на Программе будут рассмотрены ещё много очень интересных и полезных HR-фишек: экспресс-диагностика эффективности HRM; ядро системы HRM компании и её составляющие; качественные характеристики каждой HR-функции; матрица “весов” всех HR-функций в зависимости от масштабов, отрасли, стадии жизненного цикла компании.

Очень важно, что обучение на Программе будет максимально полезно не только HR-специалистам, но и собственникам и ТОП-менеджерам компаний. Приходите, будет интересно, обещаю!

 

вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ