+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Что такое “HRM 4 x 4” и в чём состоит “вездеходность” HRM? Часть 1.

09.03.17г.
Рубрика: Бизнес-образование Направление: Управление персоналом Авторы: Александр Мудрик

Как руководителю оценить работу HR-отдела? Можно ли понять, где HR-специалист просто имитирует «бурную деятельность», которая не приносит компании дополнительных дивидендов, а где ведется действительно эффективная работа? Данные вопросы являются ключевыми в понимании роли, места и значения системы HRM (human resources management – управление человеческими ресурсами) в организации, ответ на который, у большинства не только HR-специалистов, но и у руководителей организаций, к большому сожалению, отсутствует. В большей степени это связано с отсутствием и, как следствие, непониманием функциональной связи бизнес-стратегии и стратегии в области HRM организации.

Если очень коротко, то суть заключается в следующем. Для достижения стратегии любого бизнеса (вне зависимости от размеров бизнеса, отрасли, кризиса и т.д.), необходима реализация всего лишь двух целевых функций: обладать ресурсами, необходимыми для бизнеса и эффективно их использовать.

Применительно к HRM-функционалу всё, то же самое, но только применительно к конкретному ресурсу компании – персоналу! Итак, тоже две цели: обладать человеческими ресурсами; эффективно управлять человеческими ресурсами. Из этих двух HR-целей любой компании, вытекают абсолютно чёткие четыре HR-задачи. Первая цель “Обладать” формирует две HR-задачи: 1) Привлекать наиболее талантливые, профессиональные и эффективные человеческие ресурсы компанию и 2) Удерживать ключевых и эффективных сотрудников в компании. Вторая цель “Эффективно управлять” предопределяет решение ещё двух HR-задач: 3) Повышать результативность персонала и 4) Оптимизировать затраты на персонал.

Всё и больше ничего! В этом суть профессионального предназначения HR-ов. Это цели и задачи деятельности HR-ов и Службы управления персоналом компании! Именно они сближают цели бизнеса, как заказчика и HR-подразделения, как исполнителя. Вроде всё просто и логично, но, к большому сожалению, подавляющее число HR-ов, собственников и ТОП-менеджеров компаний этого не знают и не в состоянии объяснить друг-другу, с одной стороны, роль и значение, а с другой стороны, цели и задачи HR-функционала в компании. Именно в этом кроются все явные и неявные проблемы с персоналом компании и, скажу больше, наличие или отсутствие кризиса в стране, здесь абсолютно ни при чём!

Исходя из сказанного выше, совершенно очевиден и ответ на вопрос об оценке эффективности HRM-функционала и HR-специалистов. Оценить работу HR-специалиста можно по: качеству движения к обозначенным выше двум HR-целям и результативности решения четырёх HR-задач. Давайте их рассмотрим!

Задача привлечения наиболее талантливых, профессиональных и эффективных человеческих ресурсов в компанию (HR-Задача №1).

В условиях кризиса решение данной задачи, на первый взгляд, может казаться не столь актуальным, как в период экономического подъёма, но это только на первый взгляд. В условиях кризиса эта задача работает в двух направлениях. Первое направление – замена неэффективных сотрудников, сокращаемых в компаниях, на более эффективных и профессиональных, которые появляются на рынке труда вследствие закрытия бизнесов другими компаниями. Второе направление - работа на будущее компании, на тот этап, когда компания будет выходить из кризиса и ей потребуется дополнительный инновационный ресурс для мощного старта, а для этого должны быть призваны в компанию дополнительные высокопрофессиональные человеческие ресурсы. Основной HR-функцией при решении этой задачи в указанных направлениях является создание, развитие и укрепление внешнего HR-бренда компании, т.е. той “картинки”, по которой рынок труда воспринимает компанию, как привлекательного работодателя. И чем привлекательней эта “картинка”, тем длиннее очередь из желающих работать в компании, тем выше вероятность нахождения в этой очереди профессионалов высокого уровня, как для замены неэффективных сотрудников, так и для стремительного старта после кризиса. Поэтому, несмотря на кризис, работа в данном направлении должна не только не останавливаться, а наоборот, ещё больше усиливаться. Примечательно то, что мероприятия по наращиванию внешнего HR-бренда компании не являются ресурсоёмкими с точки зрения финансовых ресурсов и не требуют особых трудозатрат. Основными носителями внешнего HR-бренда компании являются четыре силы в компании: ТОП-менеджмент компании (выступления и интервью в электронных и печатных СМИ, профильных конференциях и семинарах); клиенты и партнёры компании, как потребители её продукции и услуг (сарафанное радио о товарном бренде, качестве продукции, услуг и сервисе); действующие сотрудники компании, как посланники бренда компании, её корпоративной культуры и лояльности к ней во внешнюю среду; бывшие сотрудники компании, как носители эмоций, чаще всего, связанных с их процессом увольнения из компании. Как можно заметить, главными действующими лицами в решении этой задачи являются ТОП-менеджмент и рядовые сотрудники компании, а успех её решения, напрямую связан с их мотивацией и лояльностью к компании. Кроме рассмотренной выше HR-функции, для решения HR-задачи №1 существуют ещё три: качественная система рекрутинга; эффективная система адаптации и системная работа с ВУЗами и ССУЗами.

Задача удержания ключевых и эффективных сотрудников в компании (HR-задача №2).

Удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и эффективно решить эту задачу можно, если направить свои усилия в четырёх направлениях (HR-функциях): создание сильного внутреннего HR-бренда; управление вовлечённостью персонала и внутренними коммуникациями; целенаправленная работа с ключевыми сотрудниками и система карьерного развития персонала. Остановимся только на тех HR-функциях, которые максимально актуальны в период кризиса при решении HR-задачи удержания ключевых и высокоэффективных сотрудников компании.

http://hr-portal.ru/files/styles/500px/public/iimg_uploads/15_09/05.png?itok=VX4pVMEq

Рис.1. Методы удержания ключевых сотрудников компании

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации — письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней.

В структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную:

- эмоциональная лояльность — чувство приверженности, когда сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею;

- вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу;

- нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

Каждый из типов лояльности по-разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя считать какой-то определенный тип лояльности более предпочтительным: на предприятиях эффективно работают люди, движимые различными мотивами. Но вот подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть совершенно разными.

Данные исследований показывают, что к повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности.  У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Продолжение читайте здесь >>

вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ