+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Бюджет магазина: составление и реализация

19.09.11г.
Рубрика: Бизнес-образование, Консалтинг Направление: Ритейл, Финансы Авторы: Егор Егорушкин

Магазин представляет собой интересную систему, в которой случайное поведение каждого ее элемента складывается в закономерное поведение ее в целом. То есть, я бы не взялся предсказывать поведение отдельно взятого покупателя. Но вот прогнозирование поведения всех покупателей – это, на мой взгляд, вполне разрешимая задача.

В связи с этим в управлении магазином можно достаточно эффективно применять методы статистического моделирования. И, казалось бы, составление бюджета магазина представляет собой достаточно несложную задачу – знай, выявляй закономерности в поведении покупателей и проектируй их на будущее. Однако на практике для того, чтобы получить не просто набор столбцов с цифрами, а реально применимый в управлении магазином инструмент, нужно ответить на множество вопросов: на какой срок составлять бюджет; кто должен его составлять; какие показатели необходимо планировать и в какой очередности?

Попробую на них ответить.

Бюджетный период

Чем на больший период мы планируем свою деятельность – тем, с одной стороны, ниже точность наших планов. На продолжительных отрезках времени в окружающей компанию среде могут произойти изменения, которые как сами трудно поддаются прогнозированию, так и достаточно сложно предсказать их влияние на деятельность магазина. Тогда как на малых периодах времени деятельность магазина осуществляется в практически неизменной среде.

Однако, с другой стороны, чем больший период планирования мы применяем, тем на большее количество вопросов мы можем получить ответы: соответствует ли текущая деятельность магазина его стратегическим целям, с какими трудностями может столкнуться Компания и сможет ли она их преодолеть.

В связи с этим, ответ на вопрос о периоде составление бюджета – это поиск оптимального баланса между точностью планирования и протяженностью взгляда в будущее. И, на мой взгляд, с помощью одного бюджета найти данную «золотую середину» не представляется возможным.

Оптимальный вариант – это использование набора бюджетов, включающегов себя долгосрочные, среднесрочные и оперативные.

  • Долгосрочные бюджеты составляются на несколько лет, как правило, 3-5. Они показывают, как должен развиваться магазин, чтобы достичь поставленной на данный период цели. Долгосрочное планирование целесообразно осуществлять только в денежном выражении, и по основным показателям. При долгосрочном планировании мы не отвечаем на вопрос, сколько пакетов молока и по какой цене мы продадим в 2015 году. Мы пытаемся понять, какими должны быть наш товарооборот, наши расходы, чтобы к 2015 году достичь, к примеру, запланированного объема прибыли? Что нам необходимо делать, чтобы достичь данного товарооборота? Сколько нам понадобится средств, и где мы их возьмем?
  • Среднесрочные бюджеты составляются, как правило, на один год в помесячной разбивке. Они должны быть согласованны с долгосрочными бюджетами, чтобы у менеджмента магазина была уверенность в том, что движение происходит в верном направлении. Среднесрочный бюджет является ориентиром для сотрудников торгового объекта, а также инструментом контроля деятельности. Сопоставление ежемесячных фактических данных с плановымипозволяет своевременно выявить недостатки в работе, которые могут помешать достижению поставленной цели, а также внести необходимые корректировки в текущую деятельность, чтобы вывести магазин на «правильную дорогу». Среднесрочный бюджет, на мой взгляд, также целесообразно составлять в денежном выражении. Здесь мы в первую очередь пытаемся ответить на вопрос, сколько, к примеру, пакетов молока необходимо закупить в марте 2012 года, чтобы выполнить план по товарообороту? А будет ли у нас достаточно средств, чтобы в марте закупить товар на Br 2,5 млрд., что необходимо для обеспечения планового товарооборота. Однако, при необходимости, на данном этапе в первом приближении деятельность магазина может быть спрогнозирована и в натуральном выражении, если это необходимо, к примеру, для выстраивания отношений с поставщиками на планируемый период.
  • Оперативные бюджеты составляются, как правило, на неделю или месяц и являются инструментами контроля соответствия текущей деятельности компании ее среднесрочным и долгосрочным планам. Что собой представляет оперативный бюджет? Им, к примеру, может быть план закупок товаров на следующую неделю. Сопоставляя данный план со среднесрочным бюджетом магазина, текущими остатками товарных запасов, степенью выполнения плана по товарообороту, мы можем ответить на вопрос, не приведут ли запланированные нами закупки к образованию излишних товарных запасов, либо, наоборот, не станет ли недостаточность товарных запасов тем препятствием, которое не позволит магазину достичь запланированного объема продаж. Оперативные бюджеты целесообразно составлять как в денежном, так и в натуральном выражении. В натуральном выражении оперативные бюджеты являются руководством к выполнению конкретных действий конкретными сотрудниками, суммовое же их содержание позволяет контролировать выполнение среднесрочных и долгосрочных планов.

На мой взгляд, только наличие в магазине совокупности из долгосрочных, среднесрочных и оперативных бюджетов позволит его менеджменту быть уверенными в том, что все выполняемые сотрудниками магазина действия ведут компанию к поставленной цели.

Очередность составления бюджетов

Реалистичность стоящих перед компанией планов, а также эффективность заложенных в них операций, независимо от того, об оперативных ли, стратегических ли планах мы говорим, во многом зависят от того, в какой очередности производится планирование тех либо иных показателей деятельности магазина.

На мой взгляд, наилучший результат достигается в случае, если планирование ведется от товарооборота, то есть первым составляется план продаж магазина: сколько мы хотим и можем продавать.

Для того, чтобы магазин мог что-нибудь продавать, у него, в общем случае, должны быть товарные запасы. Помните, как говорил кот Матроскин: для того, чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно что? Правильно, купить что-нибудь ненужное. В связи с этим на основании плана товарооборота составляется план закупок товаров. Поскольку, опять-таки в общем виде, реализует магазин товар за наличные, то есть деньги получает сразу, а за приобретенные товары расплачивается либо по предоплате, либо с отсрочкой платежа – вместе с планом закупок товаров целесообразно составить план расчетов с поставщиками, что в последующем позволит корректно спланировать денежные средства магазина.

На следующем этапе целесообразно определить, достаточно ли на текущий момент у магазина площадей, оборудования и прочих подобных ресурсов для взятия поставленных «высот». Если их не хватает (либо, наоборот, имеющиеся ресурсы избыточны) необходимо запланировать их доприобретение (распродажу). Назовем данный план «инвестиционным».

Кроме товарных запасов, торговых площадей и оборудования магазину необходимо еще множество ресурсов для того, чтобы осуществлять свою деятельность: необходимо платить заработную плату сотрудникам, оплачивать электроэнергию, приобретать канцелярию и прочее, и прочее, и прочее… К сожалению, данный список можно продолжать до бесконечности. Данные расходы, естественно, также должны быть запланированы. Планировать их целесообразно на данном этапе, так как многие из этих расходов находятся в прямой зависимости от других показателей деятельности магазина: товарооборота, закупок… Данный бюджет принято называть бюджетом текущих расходов. Как и в случае с закупками, момент осуществления компанией расходов редко когда совпадает с моментом их оплаты, в связи с чем отдельно должны быть запланированы выплаты по расходам магазина.

На данном этапе у нас есть необходимая информация, чтобы увидеть плановое движение денежных средств магазина. Поступать к нам они будут в размере выручки, то есть в соответствие с планом товарооборота.А расходоваться в соответствие с планом расчетов с поставщиками, планом выплат по расходам и инвестиционным планом. Сведенная воедино данная информация даст нам бюджет движения денежных средств магазина.

В случае, если магазину будет недоставать собственных средств, что будет сразу видно из бюджета движения денежных средств, для обеспечения своей деятельности – ему придется обращаться за получением кредита. И, наоборот, если денег у магазина более чем достаточно – нет смысла, чтобы они лежали на его счетах мертвыми грузом, целесообразнее, например, разместить их на депозит в банке, чтобы они приносили магазину доход. Данные операции вместе с расходами (доходами) на их совершение также должны быть запланированы, что оформляется в виде бюджета финансовой деятельности магазина.

Добавив к финансовым доходам и расходам магазина его прочие доходы и расходы, запланированные нами ранее, мы получим тот бюджет, который покажет нам плановый объем прибыли, получаемой в бюджетном периоде.

Последний этап планирования – это составление бюджетного баланса. На основании информации об остатках денежных средств, товаров и оборудования, расчетов с поставщиками и прочими контрагентами мы с Вами можем спрогнозировать финансовое состояние магазина.

Обращаю внимание на то, что я не утверждаю: «У магазина должно быть именно то количество бюджетов, которое я перечислил, а шаг вправо, шаг влево – это уже неэффективное планирование». На самом деле состав форм бюджета в каждом случае необходимо разрабатывать отдельно. Например, вполне обоснованным в большинстве случаев выглядит раздельное планирование расходов на оплату труда и рекламу, и, соответственно, составление отдельных бюджетов. Но, на мой взгляд, независимо от количества и состава используемых вами бюджетных форм, приведенная мной очередность выполнения работ по планированию и состав плановой информации позволят получить наилучший результат.

Ответственность за составление и выполнение планов

Прежде чем принять решение, кто в магазине будет составлять планы, и с кого вы будете снимать голову, если они не будут выполняться – ответьте себе сначала на вопрос, чего вы хотите добиться: выполнимости планов (1) или достижения поставленных перед магазином целей (2).

Если первого, то все просто: составлять планы должны ответственные сотрудники магазина. Если они запланируют какой-либо объем товарооборота, значит, скорее всего, они знают, как его достичь. Вам необходимо просто принять план, предложенный сотрудниками. Правда, очень высока вероятность, что он не оправдает ваши ожидания.

Если второго, то все также просто. Составляйте планы сами. Вы знаете, какой объем прибыли необходим? Тогда Вы, наверняка, можете и назвать объем товарооборота и уровень затрат, которые для его достижения потребуются. Просто определите их и доведите до сотрудников. Только уверены ли Вы в том, что они имеют хотя бы отдаленное представление о том, как его выполнить?

Однако, наверное, я угадаю мысли, если предположу, что вы хотите и того, и другого: и чтобы план соответствовал стоящей цели, и чтобы он был воплощен в жизнь, а не остался просто стопкой красивых бумажек.

Если это так, то вам уже нужно не планирование, а бюджетирование.

Что же это такое? На самом деле, успешная работа магазина, это не успешная работа сама по себе, а много маленьких-маленьких побед. Это и низкие цены на приобретаемые товары, и правильная мотивация персонала, эффективное распределение покупательских потоков, и многое-многое другое. Для того, чтобы магазин в целом был успешен – он должен быть таковым если не во всех, то в большинстве из перечисленных областей. Так вот, бюджетирование – это назначение ответственных за эффективность отдельных областей деятельности Компании.

Как это выглядит на практике? В большинстве случаев следующим образом (хотя могут быть и вариации). На первом этапе назначаются ответственные за отдельные области деятельности магазина. Ну, к примеру, за закупки товаров. Далее, в приведенной нами выше очередности ответственные планируют области своей деятельности, из чего складывается итоговый бюджет деятельности магазина. В том случае, если его итоговый результат не устраивает менеджмент компании, определяются направления для оптимизации и ответственный предлагает свои пути их реализации. Например, нужно снизить закупочные цены. Что мы можем сделать? Можем пользоваться у поставщиков меньшей отсрочкой платежа. Можем увеличить закупаемые партии товаров. Итоговый бюджет магазина пересчитывается в соответствие с новыми условиями работы. И так происходит по всем областям до тех пор, пока не появляется итоговый вариант, который устраивает как менеджмент магазина, с точки зрения полученного итогового результата, так и его сотрудников с точки зрения реалистичности плановых заданий. Использование бюджетирования приводит не только к тому, что на свет рождается устраивающий менеджмент план, который, к тому же, реально воплотить в жизнь.

Второе преимущество бюджетирования – это то, что с его помощью повышается эффективность деятельности компании. При составлении плана отдельной области деятельности в его затратную часть включаются только те расходы, которые реально необходимы для того, чтобы достичь поставленной в данной области цели. И теперь вы можете быть уверены в том, что каждый потраченный вами рубль это – не выброшенные на ветер деньги, а маленький, но уверенный шажок к цели.

Бюджетирование, кроме того, так как за каждую область деятельности магазина назначается отдельный ответственный, позволяет безошибочно выявить «слабое звено» в деятельности магазина в случае, если что-либо пойдет не так, а не устраивать общие собрания сотрудников со стучанием кулаком по столу: «Я Вас всех завтра поувольняю!!!». Наличие планов отдельных областей сразу показывает, где именно не достигнута цель, либо где на ее достижение потрачено больше, чем было необходимо. 

Источник: журнал "Директор магазина"
вернуться к публикациям
Комментарии (0)
Войти как

Автор публикации

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ