Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети
Чтобы сделать прозрачным вклад каждого продавца в общие финансовые показатели и при этом повысить отдачу от работы сотрудников, можно использовать рейтинги результативности.
– Расходы на персонал – одна из самых емких статей затрат. В зависимости от отрасли, по нашим оценкам, они занимают от 12,4% до 50,3% от общего объема издержек. А в некоторых сферах доходят и до 70% (например, ИТ и интеллектуальные услуги).
Чтобы добиваться больших результатов меньшим количеством людей, можно создать среду здоровой конкуренции. Она основывается на таком психологическом стимуле, как «взаимное сравнение». В его основе лежат страхи «быть обойденным», «быть хуже, чем другие» и стремление к превосходству. Этот подход позволяет:
- постепенно поднимать планку производительности
- освобождать штат от нерезультативных сотрудников
- создавать лучшие условия наиболее успешным
Но чтобы созданная корпоративная среда не стала «адом», важно в критерии успеха добавить и ориентир на «командную работу».
Поделюсь своим опытом внедрения «рейтинга успеха» в работу одной из белорусских сетей непродовольственного ритейла.
С чего все началось
На фоне достаточно благоприятной экономической ситуации из-за огрехов в управлении розничная сеть начала испытывать сложности с эффективностью. Расходы на сотрудников росли гораздо быстрее, чем производительность труда. Сеть бодрым темпом двигалась к убыткам. При этом у руководителей магазинов был страх потерять продавцов, они считали: «Лучше даже непродающий сотрудник в торговом зале, чем его отсутствие».
И все-таки руководство компании приняло решение сменить курс и создало команду по оптимизации работы сети.
Для начала мы наладили процесс подбора и вводной подготовки продавцов, изменили графики их работы с «классических 12 часовых» – на плавающие, синхронизированные под клиентские потоки. Дальше внедрили «рейтинги успеха» – как ядро системы управления эффективностью персонала.
О технологии «рейтинг успеха»
Нам была нужна наглядная, простая в использовании методика, которая бы группировала продающих сотрудников по объему индивидуальных продаж. Решили использовать АВС-анализ. Попробовали его классический вариант, но он оказался неподходящим, так как не позволял провести водораздел между персоналом по степени продуктивности.
И тогда нами было найдено решение, которое удачно подходило под задачи проекта. За эталон мы взяли среднечасовую выручку за период и относительно нее начали формировать категории продавцов:
- Категория А – свыше 125% от среднечасовой выручки
- Категория В – от 85 до 124% среднечасовой выручки
- Категория С – ниже 85% от среднечасовой выручки
Производительность продавцов сравнивалась внутри секций (в них работало в среднем 9 сотрудников) каждого магазина.
Почему при расчете учитывался именно среднечасовой показатель выручки? Такой подход позволял соотнести ее объем с фактически отработанным временем продавцов. Наиболее точные рейтинги получались при расчете категорий за период в 3 месяца и более. Лидеры рейтинга (продавцы категории А) получали:
- Дополнительный бонус за производительность
- Бедж с надписью «Лидер продаж»
Мы пошли дальше и решили отслеживать и такой уровень, как стабильность результативности продавцов. Для этого использовали XYZ-анализ:
- X – продавцы с наиболее стабильным результатом
- Y – продавцы с вариабельным результатом
- Z – продавцы с крайне нестабильным результатом
Почему отслеживать динамику результативности важно
Пример динамики результативности одного из сотрудников за месяц:
Пример динамики результативности другого сотрудника за месяц:
Очевидно, что результативность первого спрогнозировать гораздо проще (а значит, и управлять им).
Применив XYZ-анализ, первого сотрудника относим в категорию Х, а второго – в Z.
Объединив результаты АВС-анализа и XYZ-анализа, мы получили матрицу успешности сотрудников, на основе которой стали управлять эффективностью продавцов.
Чтобы производительность труда увеличивалась, мы также:
- Дифференцировали условия для категорий (уровень оплаты, объем льгот, возможность обучаться, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице). Заработную плату в группах А сделали до 2-х раз выше, чем в группе В. И до 4-х раз – чем в группе С.
- Регулярно транслировали преимущества нахождения в верхних группах и невыгодность нахождения в низовых категориях через внутренние PR-мероприятия.
- Ввели знаки отличия – беджи разных цветов.
- Стимулировали руководителей разъяснять своим «середнячкам», какие именно им нужно развивать компетенции, чтобы переместиться в верхние категории.
- Дали продавцам возможность получать знания через систему дистанционного обучения, доступную 24 часа, 365 дней в году, а также возможность усиливать свои навыки через наставничество и менторство.
- Стимулировали руководителей принимать оперативные решения по отношению к сотрудникам, занявшим низовые категории, давать продавцам регулярную развивающую обратную связь.
Для этого были введены критерии оценки эффективности руководителей магазинов:
- Удельный вес сотрудников А и В в штате магазина
- Уровень текучести сотрудников категории А и B
Эти показатели включили в перечень критериев результативности. По результатам квартала руководители магазинов – лидеры рейтингов по показателям получали билеты на достаточно дорогие, статусные концерты/спектакли или развлекательные мероприятия. За полугодие – бонусы. А по итогам года принималось решение о продлении сотрудничества.
Побочные эффекты и как их не допустить
Мы понимали, что «рейтинги успеха» могут простимулировать «отчаянную битву за показатели». Чтобы этого не случилось:
1. Ввели дополнительное условие попадания в уровень А – оценка по компетенции «Работа в команде». Ее мы мерили раз в квартал, проводя письменный опрос руководителей и коллег.
Чтобы коллеги, которые оценивали друг друга, «не заваливали» лидеров продаж, мы ввели удельные веса для расчетов итоговой оценки. Она складывалась из:
- 60% – мнение руководителя
- 30% – мнение коллег
- 10% – самооценка
Лучших командных игроков магазина поощряли подарками.
2. В систему оплаты персонала магазина ввели бонус за командный результат. Его получали результативные сотрудники, если магазин перевыполнял общий план продаж за квартал более чем на 20%. При этом результативными считались продавцы, выполнившие свой план продаж более чем на 90% и с хорошим показателям по компетенции «Работа в команде».
Итог. Внедрение «рейтинга успеха» помогло сети в хорошей форме встретить кризисные времена. На падающем рынке (он сократился приблизительного на 30%) ритейлер сумел сохранить докризисный объем реализации в валютном эквиваленте. Это было достигнуто:
- усилиями штата, на 30% меньшим, чем до начала «программы оптимизации»
- с фондом оплаты, меньшим на 25%