Чтобы сделать прозрачным вклад каждого продавца в общие финансовые показатели и при этом повысить отдачу от работы сотрудников, можно использовать рейтинги результативности.
– Расходы на персонал – одна из самых емких статей затрат. В зависимости от отрасли, по нашим оценкам, они занимают от 12,4% до 50,3% от общего объема издержек. А в некоторых сферах доходят и до 70% (например, ИТ и интеллектуальные услуги).
Чтобы добиваться больших результатов меньшим количеством людей, можно создать среду здоровой конкуренции. Она основывается на таком психологическом стимуле, как «взаимное сравнение». В его основе лежат страхи «быть обойденным», «быть хуже, чем другие» и стремление к превосходству. Этот подход позволяет:
Но чтобы созданная корпоративная среда не стала «адом», важно в критерии успеха добавить и ориентир на «командную работу».
Поделюсь своим опытом внедрения «рейтинга успеха» в работу одной из белорусских сетей непродовольственного ритейла.
С чего все началось
На фоне достаточно благоприятной экономической ситуации из-за огрехов в управлении розничная сеть начала испытывать сложности с эффективностью. Расходы на сотрудников росли гораздо быстрее, чем производительность труда. Сеть бодрым темпом двигалась к убыткам. При этом у руководителей магазинов был страх потерять продавцов, они считали: «Лучше даже непродающий сотрудник в торговом зале, чем его отсутствие».
И все-таки руководство компании приняло решение сменить курс и создало команду по оптимизации работы сети.
Для начала мы наладили процесс подбора и вводной подготовки продавцов, изменили графики их работы с «классических 12 часовых» – на плавающие, синхронизированные под клиентские потоки. Дальше внедрили «рейтинги успеха» – как ядро системы управления эффективностью персонала.
О технологии «рейтинг успеха»
Нам была нужна наглядная, простая в использовании методика, которая бы группировала продающих сотрудников по объему индивидуальных продаж. Решили использовать АВС-анализ. Попробовали его классический вариант, но он оказался неподходящим, так как не позволял провести водораздел между персоналом по степени продуктивности.
И тогда нами было найдено решение, которое удачно подходило под задачи проекта. За эталон мы взяли среднечасовую выручку за период и относительно нее начали формировать категории продавцов:
Производительность продавцов сравнивалась внутри секций (в них работало в среднем 9 сотрудников) каждого магазина.
Почему при расчете учитывался именно среднечасовой показатель выручки? Такой подход позволял соотнести ее объем с фактически отработанным временем продавцов. Наиболее точные рейтинги получались при расчете категорий за период в 3 месяца и более. Лидеры рейтинга (продавцы категории А) получали:
Мы пошли дальше и решили отслеживать и такой уровень, как стабильность результативности продавцов. Для этого использовали XYZ-анализ:
Почему отслеживать динамику результативности важно
Пример динамики результативности одного из сотрудников за месяц:
Пример динамики результативности другого сотрудника за месяц:
Очевидно, что результативность первого спрогнозировать гораздо проще (а значит, и управлять им).
Применив XYZ-анализ, первого сотрудника относим в категорию Х, а второго – в Z.
Объединив результаты АВС-анализа и XYZ-анализа, мы получили матрицу успешности сотрудников, на основе которой стали управлять эффективностью продавцов.
Чтобы производительность труда увеличивалась, мы также:
Для этого были введены критерии оценки эффективности руководителей магазинов:
Эти показатели включили в перечень критериев результативности. По результатам квартала руководители магазинов – лидеры рейтингов по показателям получали билеты на достаточно дорогие, статусные концерты/спектакли или развлекательные мероприятия. За полугодие – бонусы. А по итогам года принималось решение о продлении сотрудничества.
Побочные эффекты и как их не допустить
Мы понимали, что «рейтинги успеха» могут простимулировать «отчаянную битву за показатели». Чтобы этого не случилось:
1. Ввели дополнительное условие попадания в уровень А – оценка по компетенции «Работа в команде». Ее мы мерили раз в квартал, проводя письменный опрос руководителей и коллег.
Чтобы коллеги, которые оценивали друг друга, «не заваливали» лидеров продаж, мы ввели удельные веса для расчетов итоговой оценки. Она складывалась из:
Лучших командных игроков магазина поощряли подарками.
2. В систему оплаты персонала магазина ввели бонус за командный результат. Его получали результативные сотрудники, если магазин перевыполнял общий план продаж за квартал более чем на 20%. При этом результативными считались продавцы, выполнившие свой план продаж более чем на 90% и с хорошим показателям по компетенции «Работа в команде».
Итог. Внедрение «рейтинга успеха» помогло сети в хорошей форме встретить кризисные времена. На падающем рынке (он сократился приблизительного на 30%) ритейлер сумел сохранить докризисный объем реализации в валютном эквиваленте. Это было достигнуто:
Заказать разработку системы оценки персонала можно в нашей консалтинговой компании.