Реорганизация крупной компании
Запрос клиента
Компания, лидер в сфере оказания услуг в РБ в В2В общей численностью 800 человек (умышленно не пишем сферу деятельности, поскольку ее упоминание вызовет стопроцентное узнавание компании, а руководители компании этого не хотели бы) обратилась в Консалтинговую группу «Здесь и Сейчас» в 2011 году с запросом по оптимизации системы управления компанией. Компания динамично развивалась в продуктовой линейке, формировала и предоставляла клиентам новые сервисы, активно продвигала свои услуги в регионы РБ. На момент обращения она росла численно, отделы формировались довольно спонтанно. В результате по факту у одного руководителя высшего звена в непосредственном подчинении находилось по 18-20 отделов. Имела место высокая фрагментарность бизнес-процессов, причем подавляющее количество рабочих согласований приходилось осуществлять при непосредственном участии 3-х первых лиц компании.
Задача заключалась в разработке нового организационного дизайна компании, который бы позволил снизить нагрузку на первых лиц, обеспечить эффективное прохождение бизнес-процессов по структуре, повысить уровень ответственности и вовлеченности руководителей, сформировать ТОП-менеджмент.
Работа консультантов
Проект проходил в несколько этапов.
На первом этапе была проведена организационная диагностика и определены приоритеты (последовательность) в структуризации подразделений, предложено несколько вариантов будущей структуры и определен путь реорганизации.
Так как одновременно трансформировать все функциональные подразделения нецелесообразно и даже опасно, то первым этапом работы велись по коммерческому блоку, вторым по производственному и третьим по функциональным службам.
По каждому блоку были описаны (не очень глубоко) бизнес-процессы в режиме «как есть», что позволило создавать структуру, снижая уровень фрагментарности. Это в свою очередь ускорило и удешевило процессы согласования передачи информации и принятия решений.
Следующим шагом утверждались организационная структура в виде органиграммы, положении о подразделениях, зоны ответственности и KPI руководителей новых подразделений.
Далее для руководителей были разработаны компетенции, профили должностей и начался процесс выращивания из начальников отделов ТОП-менеджеров. Но это уже другой проект…..
Результат
2 собственника смогли существенно снизить свой уровень загруженности и отказаться от участия в оперативной деятельности.
Объединение ряда отделов в департаменты позволило привести в норму уровень управляемости и создать работающую организационную вертикаль.
ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ ПО НАПРАВЛЕНИЮ
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРОДУКТЫ КОНСАЛТИНГА