Разработка системы мотивации

Диагностика позволила конкретизировать причины обозначенных Заказчиком проблем

1. у большинства сотрудников нет переменной части (доход=оклад), решение о выплате премии и ее размере единолично принимал генеральный директор. А это означало, что у непосредственных руководителей нет рычагов влияния на поведение подчиненных
2. из-за отсутствия какой-либо системы новые сотрудники приходили в компанию на самых разных условиях, что привело к серьезным внутренним «перекосам»: оклад подчиненного больше оклада его руководителя в два раза, новые сотрудники по отношению к своим коллегам зарабатывают необоснованно больше. Отсутствие понятных правил игры естественно вызывало серьезное напряжение в коллективе.
3. ни сотрудники, ни руководители не могут четко сформулировать задачи своего подразделения и должности, большой разрыв существует и во взаимодействии между подразделениями.

Рекомендации

В ходе работы над проектом «всплыли» и другие пробелы: неустойчивость организационной структуры, отсутствие четких бизнес-процессов, которые стыковали бы подразделения между собой, расплывчатость стратегических вопросов и прочее. Для достижения первоначальной цели, необходимо было вернуться на несколько шагов назад и:

1. провести стратегическую сессию, на которой были определены ключевые показатели эффективности предприятия в целом и далее до уровня отделов;
2. закрепить организационную структуру (было выявлено и ликвидировано несколько лишних отделов, изменен статус нескольких других);
3. разработать критерии оценки должностей.

В области разработки системы мотивации мы решили использовать грейдовую сетку. Все должности предприятия были оценены по комплексу утвержденных критериев, получили свой вес и положение внутри иерархии грейдов. Это решение позволяло:

1. структурировать должности не столько по иерархическому признаку, сколько по реальному значению для деятельности компании;
2. выровнять оклады в соответствии с весом каждой должности;
3. обозначить возможности не только для вертикального, но и горизонтального роста сотрудников внутри предприятия.

Причем в рамках каждой должности были предусмотрены верхний и нижний порог оклада, которые позволяли вести переговоры с кандидатами разного профессионального уровня. А по отношению к имеющимся сотрудникам – менять уровень оклада в зависимости от результатов аттестации. Для каждого грейда был сформирован свой пакет льгот и дополнительных выплат.

Следующим шагом была разработка системы премирования. Для каждого типа должности (проектная, результатная или процессная) были выбраны своя схема и источник формирования премии. Далее через коэффициент личной результативности начисленная премия должна была регулироваться по комплексу показателей, которые оценивал непосредственный руководитель. Таким образом, мы добились того, что генеральный директор делегировал своим руководителям рычаг влияния на поведение подчиненных. В конечном итоге, это повышало маневренность и управляемость структуры: генеральный директор ставил задачи перед руководителями, а те, в свою очередь, трансформировали это в личные задачи подчиненных с учетом должностной роли каждого. Теперь для сотрудников существовала прямая связь между выполнением задач и премией.

Для успешного внедрения системы мотивации, мы провели серию презентаций по доведению новых условий оплаты труда до сотрудников и тренинг для руководителей по работе с показателями и предоставлению обратной связи подчиненным.

Результаты

1. Таким образом, с генерального директора снималась нагрузка по принятию решений в области премирования персонала. Эту функцию взяла на себя система, в которой были заложены утвержденные им самим принципы и подходы.

2. Увеличение прибыли за счет того, что:

а) ФОТ колебался в зависимости от объема прибыли, что защищало интересы собственника компании и, одновременно, создавало возможности для персонала;
б) премии руководителей высшего звена зависели от прибыли подразделений и общей прибыли предприятия, что создавало прочную связь между выгодами компании и выгодами руководителей;
с) рост прибыли обеспечивался выполнением системы показателей, которые объединяли усилия сотрудников разных подразделений.

3. Также благодаря разработке системы мотивации в компании появились реальные рычаги управления на каждом уровне, что само по себе повышало шансы на качественное исполнение инвестиционных проектов.

4. Разница в оплате сотрудников имела рациональный, аргументированный характер. Более того, сотрудникам было понятно, как можно повлиять на уровень своего  дохода.