Изменение системы мотивации
Запрос клиента
Предприятие занимается оптовой торговлей бытовой техникой. Его руководство заинтересовано в увеличении доли продаж техники одного поставщика с целью снижения зависимости от другого. Это обусловлено более высокой рентабельностью первого и низкой – второго, а также необходимостью сбалансировать продуктовый портфель.
С более привлекательным для компании поставщиком планировали подписать контракт, который жестко регламентировал необходимый объем продаж. Необходимо было обеспечить выполнение взятых на себя обязательств. Но коммерческий отдел получает процент с продаж, поэтому упорно не хочет переходить на «новые рельсы», предпочитая продавать уже известную торговую марку. Кроме этого, на складе накапливалось значительное количество неликвидной продукции.
Рекомендации
1. Ввести расчет премии от валового дохода
Валовый доход в данном случае рассчитывался как цена продажи минус цена продукции на складе (цена поставщика плюс цена доставки на склад). Премиальный фонд, который формировался таким образом, распределялся в установленных пропорциях между коммерческим директором, начальником отдела продаж и менеджерами по продажам. Это ориентировало коммерческий отдел на продажу более доходного продукта. Был определен минимальный объем валового дохода, ниже которого премиальный фонд не начислялся. Это повышало требования к росту и контролю показателей. Для того, чтобы новая система мотивации не встретила сопротивления торгового персонала, помимо процента с валового дохода был оставлен личный процент с продаж, но значительно меньший, чем раньше.
2. Ввести показатели, которые регулируют размер премии к выплате
С помощью показателей можно было отрегулировать выполнение таких задач, как продажа неликвидов, выполнение плана продаж по ассортименту нужного компании поставщика, расширение клиентской базы данных и снижения дебиторской задолженности. Этот комплекс показателей, который сверху вниз объединял интересы сотрудников и компании, должен был обеспечить достижение поставленных целей. Коэффициент, который рассчитывался по итогам оценки выполнения показателей, умножался на начисленную от валового дохода премию. Таким образом, условием получения 100% премии стало выполнение сотрудником установленных планов и задач.
Результат
Изменения в структуре продаж были отмечены на втором месяце использования предложенной концепции мотивации. Введение показателей в течение полугодия хорошо сказалось на снижении дебиторки и объема неликвидов. По итогам года компании удалось выполнить планы по оптимистическому прогнозу продаж и прибыли. Средний доход сотрудников коммерческого подразделения за год значительно вырос по сравнению с предыдущим периодом.
ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ ПО НАПРАВЛЕНИЮ
