+375 (17) 217-00-62
+375 (29) 644-15-77
+375 (29) 215-94-83

Аудит системы управления персоналом

Направление: Управление персоналом

Запрос клиента

Предприятие занимается оптовой торговлей ТНП. За последние два года его размер увеличился практически вдвое (200 сотрудников, не включая розницу), объем продаж также вырос. Однако возникла проблема: в связи с развитием компании и отсутствием HR-отдела директору стало сложнее уделять внимание и время работе с персоналом (информированность, оценка, мотивация, и др.). Руководитель обратился к консультантам с просьбой разработать систему управления персоналом (СУП).

При этом были обозначены следующие задачи

  • оптимизация системы найма персонала, чтобы, с одной стороны, обеспечить подбор кандидатов, отвечающих квалификационным и корпоративным требованиям, а с другой стороны, сократить время личного участия генерального директора в собеседованиях;
  • уменьшение текучести ключевых специалистов и сотрудников ряда отделов.

Соответственно на предприятии должна быть выстроена система оценки сотрудников, определены критерии их выдвижения в кадровый резерв, а также принципы работы с ним, создана система обучения и развития сотрудников.

Рекомендации

Было предложено начать работу с аудита, который позволил нам понять  текущее состояние работы с персоналом, определить уровень удовлетворенности коллектива, эмоциональный фон на различных этапах работы в компании, а также изучить проблемы, с которыми сталкиваются руководители по следующим направлениям:

  • общие принципы работы с персоналом
  • существующий процесс найма и адаптации
  • существующий процесс обучения персонала
  • существующий процесс развития персонала
  • существующий процесс планирования и принятия решений по кадровым вопросам
  • существующая система мотивации
  • уровень удовлетворенности персонала

Аудит включал

  1. Анкетирование персонала (открытое и анонимное)
  2. Интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками.
  3. Анализ документов, регламентирующих работу с персоналом (например: положение о правилах внутреннего трудового распорядка, положение о правилах поведения в офисе, и т.д.)

Результат

В результате диагностического этапа руководитель компании получил четкое представление о текущем состоянии системы управления персоналом и аргументированный план изменений.

В ходе диагностики удалось выяснить, что в компании не осуществляются четкие и последовательные действия по реализации корпоративных ценностей в области управления персоналом. Ценности и принципы работы прекрасно знает генеральный директор, но не существует системы информирования, с помощью которой они доводились бы до линейных руководителей и сотрудников.

Прежде чем выстраивать необходимые системы (найма, адаптации, развития и прочее), необходимо четко сформулировать, каким ценностям и принципам они должны отвечать. Это задает необходимые ориентиры для формирования соответствующей корпоративной культуры. Поэтому в качестве первого шага была предложена разработка кадровой политики – документа, который определит единую базу в работе с персоналом для всех подразделений компании.

Одна из серьезных проблем, выявленная в ходе интервью с руководителями, касалась низкого уровня делегирования. Многие вопросы (назначение категории торговому представителю, утверждение премий, принятие решение по найму рядового сотрудника и т.п.) решались на уровне генерального директора. При высокой нагрузке он был не в состоянии уделить им достаточного внимания и, утверждая таким образом те или иные решения своих руководителей, он, по сути,  снимал с них ответственность. Часто подобная практика может привести к серьезным проблемам в сроках и качестве принятия решений. В таких случаях необходимо передать авторизацию по целому ряду вопросов на нижний уровень управления и четко выделить тот круг вопросов, который необходимо решать на более высоком уровне. Это разделение повышает уровень ответственности руководителей высшего и среднего звена, и одновременно позволяет генеральному директору уделить  полноценно участвовать в принятии управленческих решений.

Результаты диагностики указали еще на одну проблемную зону, которая касалась управленческой зрелости большинства руководителей. Их внимание было сфокусировано на достижении целей подразделения. Из-за отсутствия правильной позиции они подходили к выполнению необходимых задач как специалисты (непосредственно участвуя в исполнении работ), а не руководители (обеспечивая выполнение). Было решено, что после разработки регламентов стоит провести обучение руководителей среднего звена с целью приобретения ими необходимых управленческих компетенций. Это серьезным образом изменит баланс времени, что позволит менеджерам уделить внимание непосредственной работе с персоналом.

Учитывая масштаб и задачи компании, консультанты сделали очевидный вывод: предприятие нуждается в создании полноценной службы по работе с персоналом.

С учетом результатов диагностики и понимания логики построения СУП было предложено техническое задание для разработки системы управления персоналом в следующей последовательности:

Проект 1: Разработка кадровой политики
Проект 2: Разработка системы критериев оценки, профиля каждой должности
Проект 3: Разработка системы поиска и найма персонала
Проект 4: Разработка системы адаптации
Проект 5: Разработка системы аттестации персонала
Проект 6: Разработка системы кадрового резерва
Проект 7: Разработка системы обучения и развития персонала
Проект 8: Разработка системы мотивации

ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ ПО НАПРАВЛЕНИЮ