Аудит системы управления персоналом
Запрос клиента
Предприятие занимается оптовой торговлей ТНП. За последние два года его размер увеличился практически вдвое (200 сотрудников, не включая розницу), объем продаж также вырос. Однако возникла проблема: в связи с развитием компании и отсутствием HR-отдела директору стало сложнее уделять внимание и время работе с персоналом (информированность, оценка, мотивация, и др.). Руководитель обратился к консультантам с просьбой разработать систему управления персоналом (СУП).
При этом были обозначены следующие задачи
- оптимизация системы найма персонала, чтобы, с одной стороны, обеспечить подбор кандидатов, отвечающих квалификационным и корпоративным требованиям, а с другой стороны, сократить время личного участия генерального директора в собеседованиях;
- уменьшение текучести ключевых специалистов и сотрудников ряда отделов.
Соответственно на предприятии должна быть выстроена система оценки сотрудников, определены критерии их выдвижения в кадровый резерв, а также принципы работы с ним, создана система обучения и развития сотрудников.
Рекомендации
Было предложено начать работу с аудита, который позволил нам понять текущее состояние работы с персоналом, определить уровень удовлетворенности коллектива, эмоциональный фон на различных этапах работы в компании, а также изучить проблемы, с которыми сталкиваются руководители по следующим направлениям:
- общие принципы работы с персоналом
- существующий процесс найма и адаптации
- существующий процесс обучения персонала
- существующий процесс развития персонала
- существующий процесс планирования и принятия решений по кадровым вопросам
- существующая система мотивации
- уровень удовлетворенности персонала
Аудит включал
- Анкетирование персонала (открытое и анонимное)
- Интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками.
- Анализ документов, регламентирующих работу с персоналом (например: положение о правилах внутреннего трудового распорядка, положение о правилах поведения в офисе, и т.д.)
Результат
В результате диагностического этапа руководитель компании получил четкое представление о текущем состоянии системы управления персоналом и аргументированный план изменений.
В ходе диагностики удалось выяснить, что в компании не осуществляются четкие и последовательные действия по реализации корпоративных ценностей в области управления персоналом. Ценности и принципы работы прекрасно знает генеральный директор, но не существует системы информирования, с помощью которой они доводились бы до линейных руководителей и сотрудников.
Прежде чем выстраивать необходимые системы (найма, адаптации, развития и прочее), необходимо четко сформулировать, каким ценностям и принципам они должны отвечать. Это задает необходимые ориентиры для формирования соответствующей корпоративной культуры. Поэтому в качестве первого шага была предложена разработка кадровой политики – документа, который определит единую базу в работе с персоналом для всех подразделений компании.
Одна из серьезных проблем, выявленная в ходе интервью с руководителями, касалась низкого уровня делегирования. Многие вопросы (назначение категории торговому представителю, утверждение премий, принятие решение по найму рядового сотрудника и т.п.) решались на уровне генерального директора. При высокой нагрузке он был не в состоянии уделить им достаточного внимания и, утверждая таким образом те или иные решения своих руководителей, он, по сути, снимал с них ответственность. Часто подобная практика может привести к серьезным проблемам в сроках и качестве принятия решений. В таких случаях необходимо передать авторизацию по целому ряду вопросов на нижний уровень управления и четко выделить тот круг вопросов, который необходимо решать на более высоком уровне. Это разделение повышает уровень ответственности руководителей высшего и среднего звена, и одновременно позволяет генеральному директору уделить полноценно участвовать в принятии управленческих решений.
Результаты диагностики указали еще на одну проблемную зону, которая касалась управленческой зрелости большинства руководителей. Их внимание было сфокусировано на достижении целей подразделения. Из-за отсутствия правильной позиции они подходили к выполнению необходимых задач как специалисты (непосредственно участвуя в исполнении работ), а не руководители (обеспечивая выполнение). Было решено, что после разработки регламентов стоит провести обучение руководителей среднего звена с целью приобретения ими необходимых управленческих компетенций. Это серьезным образом изменит баланс времени, что позволит менеджерам уделить внимание непосредственной работе с персоналом.
Учитывая масштаб и задачи компании, консультанты сделали очевидный вывод: предприятие нуждается в создании полноценной службы по работе с персоналом.
С учетом результатов диагностики и понимания логики построения СУП было предложено техническое задание для разработки системы управления персоналом в следующей последовательности:
Проект 1: Разработка кадровой политики
Проект 2: Разработка системы критериев оценки, профиля каждой должности
Проект 3: Разработка системы поиска и найма персонала
Проект 4: Разработка системы адаптации
Проект 5: Разработка системы аттестации персонала
Проект 6: Разработка системы кадрового резерва
Проект 7: Разработка системы обучения и развития персонала
Проект 8: Разработка системы мотивации
ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ ПО НАПРАВЛЕНИЮ
